范围管理论文(精选5篇)
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范围管理论文范文第1篇
一种意见认为，工商所（站、队、分局等）是县级工商机关的派出机构，不是独立的法人单位，按照现行法律规定，工商所可以依照法律、法规和规章规定以自己的名义作出具体行政行为，因此，县级工商机关只能受理相对人不服工商所以自己名义作出的具体行政行为时提出的复议申请。如果工商所不是依照法律、法规和规章的规定，即使以自己的名义作出了具体行政行为，复议机关也不应是县级工商机关。这种看法具有一定的普遍性。我局市场管理所在2000年1月20日，联合瑞安市城关镇城建监察中队管理无照经营的沙河底菜市场，拆除了部分摊位。沙河底居委会以我局市场管理所违法采取强制措施为由，于2000年2月向我局申请复议。复议期间，沙河底居委会又以我局违法采取强制措施为由，将我局作为被告，向瑞安市人民法院提起行政诉讼。我局向法院提出不同意见，认为沙河底居委会既以市场管理所为复议被申请人向我局提出行政复议，同时又以同一理由在复议尚未终结期间将我局列为被告向人民法院提讼，尽管无论是将我局或将市场所列为被告，诉讼结果可能相同，但沙河底居委会显然违反了《中华人民共和国行政诉讼法》和《复议法》的相关规定，滥用了诉权。瑞安市人民法院审查后认为，根据现行法律，我局市场所不能以自己的名义采取行政强制措施，作为我局派出机构，其行政行为可以视为我局行政行为，因此我局受理沙河底居委会的复议申请本属错误，将我局列为被告没有什么不妥。应当指出，我局提出答辩理由后，瑞安市人民法院是相当重视的，经多次研究并经多方请示，才作出开庭审查的决定。因此，瑞安市人民法院的看法，代表了现阶段审判机关的普遍看法。
另一种意见认为，尽管工商所是县级工商机关的派出机构，尽管它行使的不是法律、法规和规章规定的职权，但只要它以自己的名义作出具体行政行为，而相对人不服提起行政复议的，县级工商机关都可以受理。理由是，我国建立和健全行政复议制度的目的就是为了防止和纠正违法的或者不当的具体行政行为，保障和监督行政机关依法行使职权。越权执法本身就是违法行政行为的一种，所以，无论工商所行使了何种违法或不当的具体行政行为，只要这种具体行政行为是以其名义作出的，行政复议机关理应是县级工商机关。当然，按照《复议法》的规定，相对人不服政府工作部门依法设立派出机构以自己名义作出的具体行政行为时，也可以向该部门的本级地方人民政府申请行政复议。但是工商行政管理机关现阶段是实行垂直领导的，县级工商机关是地区工商行政管理机关的直属机构，因此，相对人不服工商所以自己名义作出的具体行政行为申请复议时，只能向县级工商机关提出。这样才是《复议法》的本意，符合法律的立法精神。以上述的沙河底居委会诉我局强制措施违法为例，尽管拆除摊拉不是我局市场管理所的权限范围，但既然市场所以自己的名义发出通告、并在市局未知的情况作出了拆除摊位的具体行政行为，那么，无论复议被申请人或者行政诉讼被告，都应该是市场所，而非我局。我局受理相对人的复议申请完全体现了《复议法》的立法精神。很难想象，假设我局以自己的名义行使了国务院的具体行政行为，而相对人将朱镕基总理告上法庭是怎样的一番法律奇观。瑞安市人民法院的做法显然违背了法律的立法精神和宗旨。
值得指出的是，我国现阶段的工商行政管理法规，除直接规定工商所依照法律、法规和规章的规定可以以自己的名义作出具体行政行为外，还有二种例外情形。一种如浙江省《工商行政管理所行政处罚职权暂行规定》第六条规定的："下列处罚种类和幅度，经县（市、区）以上工商行政管理局批准，可以由工商行政管理所以自己的名义作出"。这种原则上可以由工商所以自己的名义作出，但必须经过县级工商行政管理局批准的具体行政行为，行政复议机关为谁，实践中也是有不同看法的。一些人认为，派出机构与设立它的政府工作部门同属一个系统，且在行政关系上和业务关系上均存在密切的领导关系，为了防止部门保护主义，对该种行为提起行政复议，应当向县级工商机关的上一级机关提出。我们认为，这种看法是错误的。首先，县级工商机关依法批准工商所在一定种类和幅度内，可以以自己名义作出行政处罚时，往往采取抽象行政行为形式，即普遍授予下辖工商所都可以拥有这种权利。相对人不服此种行政处罚时，可以对县级工商机关的抽象行政行为一并提出审查申请，但不能直接以县级工商机关为复议被申请人。其次，即使县级工商机关直接参与到具体行政行为中去，批准工商所可以就某个案件在一定种类和幅度内以自己名义作出行政处罚，也并不等于说，这个行政处罚是由县级工商机关决定的。从法律上来说，"决定"和"批准"是由本质区别的。"决定"意味着工商所在该项具体行政行为中丧失了决定权，也不能以自己的名义独立作出。而在"批准"这种情况下，可以看出：第一，该具体行政行为的作出仍是以工商所名义，而非工商局名义；第二，县级工商机关并没有对整个具体行政行为起着决定性的作用，它只不过起着许可工商所某种建议的作用，一般情况下，是原则性的、有局限性的，它并不排除对工商所的指导和监督功能。因此，相对人对这种具体行政行为不服时的复议机关，仍应是县级工商机关。
范围管理论文范文第2篇
在确定纸质档案数字化范围时当时有几种想法：
1.将档案全部数字化。这种全部数字化从理论上来说是理想的方式，但文档管理中心接收的档案文件在保管期限上与档案馆不同，短期以下的档案都保存在文档管理中心。这些档案有的利用率低，保存价值不高，而且重复档案文件多。将这些档案文件数字化会增加档案人员对数据库的管理和维护的负担。从保密和经济的角度考虑，此方法不能采用。
2．选择使用频率较高的档案数字化。文档管理中心代管45个部门单位的档案文件，各部门单位所产生的文件内容不同，利用需求不同，在范围和程度方面有不同的特点，利用的频率也不同。如果依据使用率来确定档案数字化范围，只强调部门单位的使用需要，而不考虑档案文件存在的价值、档案重复问题会提高扫描的成本。
3．以档案移交进馆范围确定档案文件范围。文档管理中心若干年后要将具有长期以上保存价值的档案文件移交进馆。这样既能保证移交进馆纸质档案与电子档案的一致性，也减轻档案馆日后档案数字化的工作量。
通过分析，确定从实现网络全文查询检索和向档案馆移交档案范围两个方面考虑，将档案数字化范围确定为：45个部门单位文书档案凡是保管期限为30年以上（涉及个人的，的档案除外）的全部扫描。在完成这部分扫描后将短期档案也进行数字化扫描。截至2006年6月已扫描挂接档案2406件，18965页。
开展档案数字化工作应该明确档案数字化工作的目的，明确档案数字化对象选取原则，文档管理中心在进行档案数字化工作方面虽然进行了分析研究，但由于多种原因没有形成一个详细的实施方案，对档案数字化工作中出现的一些具体问题显得无规则。主要表现在：
1.档案数字化范围宽泛。在划定档案数字化范围时，只是从实现网络查看原文和向档案馆移交档案范围两个方面考虑的。虽然从两个方面考虑的，但缺乏全面性。在档案价值、档案保管、资金投入与产出等方面缺乏考虑。范围的宽泛致使在处理工作过程中出现问题时显得束手无策。
2．数字化完毕的部分档案保存价值不高。文档管理中心档案数字化范围确定，凡是保管期限30年以上文书档案全部数字化。由于各部门单位兼职档案人员更换比较频繁，划定档案文件保管期限困难大，档案文件保管期限划分普遍过高。导致数字化的部分档案价值不高。例如，有些部门单位将一般性的单项工作（计划生育）总结作为长期保存。又如，有的部门单位将一次会议形成的文件全部划分一个保管期限，使保存价值不高的文件占据数据库空间。
3．数字化的档案重复较多。重复文件是一个普遍存在的问题。但在档案数字化工作中此问题不解决给后期档案数据备份、系统维护增加很大工作量，造成人力、物力、财力的浪费。例如，区政府办归档的区长办公会纪要文件。文件内容其中包括：讨论各部门单位重要工作的实施方案、重大问题决策、职能局形成的重要文件。会议讨论通过的这部分文件，政府办一并归档保存。但是作为文件形成部门单位也将这部分会议讨论通过审批的文件保存。双方保存的期限都在扫描范围内，造成扫描数据重复。增加了档案人员对数据库管理和备份工作量。也增加了扫描档案的数量。
4．同一类型的问题前后处理不一致。
在档案数字化扫描过程中，出现很多具体问题。例如，中国共产党党员统计年报表。文档管理中心代管的45个部门有36个部门单位有《党员统计年报》表，一份报表有68页，但部分部门单位报表内很多项目是空白的，空白页最多的是37页，最少的是17页。如果按照20页计算，36个部门单位就是720页。扫描前期为保证报表的完整全部扫描了。后期认为长期下去年复一年，大量空白表占据数据库空间，是一种浪费，采取空白页不扫描。
文件批办单和发文稿纸。前期从利用者查阅档案角度考虑，认为利用者查阅文件多数只查文件具体内容，至于文件谁批办的利用者不关心，只将正式文件扫描，文件批办单和发文稿纸没有扫描。后来从发文角度考虑，发文稿纸反映了一份公文流转过程；从文件归档考虑，公文正式形成后，文件与发文稿纸一并归档保存，体现一份文件的完整性应该扫描。
由以上问题看出，档案数字化范围的确定是其工作的关键点。无效数据占据数据库大量空间，是一种人力、物力、财力的浪费。
产生问题的原因是多方面的。解决文档管理中心档案数字化出现的问题，必须研究制定档案数字化工作方案，特别是档案数字化范围研究的确定是解决目前存在问题的核心。
宣武区文档管理中心档案数字化范围的确定应本着安全第一，利用为本原则。并结合以下几个原则确定档案数字化范围。
年代就近优先原则。文档管理中心每年接收机关各部门上一年形成档案文件。这部分文件处于半现行阶段，利用率相对较高。为保证机关各部门利用档案的方便、快捷，当年接收档案文件优先扫描。
档案价值原则。文档管理中心代管的档案在中心满十年后，根据档案文件的保存价值，将保管期限在30以上的档案文件向档案馆移交。为减少日后档案馆数字化工作量，将每个单位符合进馆范围的档案扫描。
公开档案文件优先原则。档案文件保密期限标识为公开的档案文件优先。机关各部门在著录文件时将文件的密级及保密期限一同标识，将这密级标识为公开的档案作为数字化对象优先条件，有利于网上查阅档案，并减少提供利用中的中间（授权）环节。
系统原则。以部门为单位，对45个部门单位档案逐一分析，确定解决各机关单位存在的共性和个性问题的原则及办法。确定详细的扫描范围。保证一个机关或一个单位档案数字化范围的一致性、连贯性、系统性。
服务利用原则。文档管理中心直接为机关提供高效快速的服务。在确定档案数字化范围时，既要从文档中心职能上考虑，也要考虑如何发挥文档管理系统网络查询的优势，在保证档案安全的情况下，扩大扫描范围。保证机关各部门档案利用的方便、快捷。
效益原则。在档案中保存着各种统计报表，统计报表在档案利用中利用率很少。本着投入与产出、成本与效益原则，各中统计报表不作为扫描范围。（或报表扫描，空白表格不扫，减少无效表格占用数据库空间）。
职能原则。区委、区政府、区人大、区政协四套领导班子产生的全部文件扫描。四套班子产生的文件是区档案的核心全部扫描。
来源原则。按照文件的来源区别档案的价值，以我为主。本机关形成的档案优先外机关形成的档案扫描的原则。上级文件、下级文件及相互往来文件不作为重点扫描范围。避免重复。
范围管理论文范文第3篇
一、现有艺术管理理论框架以及它的重要性
国内有关学者把框架定义为人们对某种组织或者事件的主观解释与思考的结构。对于艺术管理理论的框架结构，主要注重对艺术管理信息的选择和重构。针对艺术管理这门学科而言，学界一些学者提出了目前主流的艺术管理理论框架，即把艺术市场作为基本出发点，将艺术经济管理作为突破角度，把艺术经济管理分为三大模块，也就是宏观、中观和微观艺术经济管理。这三者之间密切相关，目前尚未划分出明了的界限。尽管有些学者的观点对于艺术管理理论框架的重构而言具有重要的意义，也值得我们借鉴和学习，但是具体而言笔者对有些观点仍尚存异议。
二、当今艺术管理理论框架所存在的缺陷
（一）理论框架的分析过程和结论之间存在冲突
就目前而言，现有的艺术管理理论框架是通过对管理权限范围和本身内外属性进行的一种划分。按照此种划分方式，可以把艺术管理理论框架分成三个部分，也即宏观框架、中观框架和微观框架。在实际上，如果将艺术经济管理范围进行扩大化的话，放在艺术管理范围的大背景下分析， 此时通过所得结论便会发现艺术管理理论框架实际上应该属于宏观上的东西，同时艺术行政管理与艺术产业管理，也未能够摆脱宏观艺术管理的控制，此种分类过程避开不了冗余的嫌疑。通过结论分析得出，艺术中介管理应该归属于宏观范围领域的艺术产业管理，但是在分析进程中，有些学者却把艺术中介管理划为微观艺术经济管理领域，此种做法明显使得分析过程和结论之间产生了对立。
（二）艺术产业管理和艺术行政管理被完全隔断
目前现有的艺术管理理论框架隔断了艺术产业管理与艺术行政管理之间的固有联系。也就是所谓二者相互分家，艺术行政管理作为一个独立的框架分支结构从艺术产业管理中摆脱了出来。各种迹象表明，艺术行业管理不能仅仅自身被包含于艺术产业管理，艺术产业管理应该拥有更广的范畴，艺术行政管理也应划属于这个范畴，且二者共属于宏观的艺术管理领域。艺术行业协会以及有关管理机构再对艺术行业进行管理和把控的时候其与政府相关行政职能部门对该行业的管理的区别仅仅体现在管理主体以及管理所产生的效果的不同。对于其他管理事项来说，比如被管理的对象和范围在本质上并没有什么差异，艺术企业的内部管理未被牵涉其中，而仅仅是对多样的盈利机构和非盈利机构通过规则使他们更加规范化罢了。
（三）微观艺术经济管理领域并不包含艺术中介管理
我们通常所说的艺术中介就是指在社会经济生活中，以某一群体为单位，在艺术市场上充当艺术品流通职能的中间机构。一般情况下根据机构的设立目的，可以将其划分为三种分类，第一种是致力于传播文化的非盈利中介机构，第二种是主要为了获取利益的中介机构，再有就是两者性质兼有的艺术中介机构，从此看出，艺术中介仅仅在艺术生产方和艺术消费方之间起到一个连接的桥梁作用。这种关系就表明了艺术中介管理是不被微观的艺术经济管理所包含在内的，其应被划为艺术行业管理范围内，可将其称为艺术中介行业管理，和艺术生产管理以及消费管理共同构成艺术产业管理。宏观艺术管理在艺术管理理论框架中的表现形式就是艺术中介、行业、产业等管理所形成的综合体，该综合体的各个单体都有一个共同的特征，都注重集合性的组织活动管理。相比较于微观的艺术管理而言，后者往往注重管理的内在联系，放在艺术管理理论框架中就表现在对企业内部的管理活动中，也即相对于组织内部的相关因素的管理。从以上宏观以及微观艺术管理的分析中可以得出这样的结论，艺术中介管理应该并属于宏观的艺术管理而非微观。
（四）艺术管理理论框架划分标准不确切
国内对艺术管理理论框架的划分没有统一的标准，且现有的划分方式也并不明确，目前主要是根据艺术管理主体之间的区别进行划分，同时考虑到艺术生产和艺术的流通过程。此种划分方式存在一个问题，往往导致艺术行业协会和艺术行政管理仅针对艺术管理的主题对艺术市场和有关经济活动进行分类，但是对于艺术中介管理来说，却是按艺术生产流通中产生的作用进行归纳出来的。多种不同的分类标准致使各种类别之间互相交叉和重叠。为了寻求途径解决这个问题，笔者认为可将艺术行政和行业管理二者共同纳入艺术产业管理范畴。
三、对艺术管理理论框架的重构
（一）从纵向角度，可根据艺术管理的作用和范围来进行划分，此种划分模式下，艺术行政管理被归入宏观的艺术管理范围，艺术行业管理纳入中观艺术管理范畴，同时艺术的企业管理就演变为微观艺术管理范畴。此种通过纵向角度的划分方式对艺术管理理论框架而言，结构清晰明了，在培养艺术管理人才方面也具有重要的针对性和借鉴意义。
（二）从横向角度进行划分，在此角度上可将艺术的具体门类作为艺术管理划分的依据。实际操作中，是将艺术管理分成四个大的种类，即造型、表演、语言和综合艺术管理。通过各自的名称就可知道，各类的管理范围比较明确。同时我们还可在各类名下设具体平行机构，就拿造型艺术管理来说，该类的管理对象主要涉及造型艺术门类，对其管理主体来说就包含造型艺术的生产、中介和服务组织等。通过类比推理的方式可将表演、语言和综合艺术管理进行类推。此种框架重构方式方法简单明确，非常有益于艺术管理门类专业的学生确定自己的研习方向。
范围管理论文范文第4篇
【关键词】工程造价咨询；范围管理；项目管理
随着我国改革开放的逐步深入和行业的分工细化，作为社会中介的造价咨询机构，在工程造价咨询领域中的作用日益凸显；但随之而来的是造价咨询业务的服务范围在不断的扩大，已深入到工程项目的全过程之中，单就传统意义上的造价咨询，也因为服务对象的不同而向更细的方向延伸。而在现行造价咨询服务收费没有随之相应变化提高的基础上，我们这些工程造价咨询中介机构如何能在生存和发展中不断前进，就是我们需要解决的主要问题。本文就工程造价咨询业务如何做好范围管理方面进行一些浅谈。
一、工程造价咨询适用项目管理理论
项目是为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力。而项目管理就是项目管理者对项目进行管理的行为，是指以项目为管理对象，在既定的约束条件下，根据项目的内在规律，为优化实现项目目标，对项目生命周期全过程进行有效地计划、组织、指挥、控制和协调的系统管理活动。工程造价咨询就是工程造价咨询企业为一个特定的工程建设项目所做出的一种临时性的服务，它具有项目的基本特征。所以工程造价咨询适用项目管理理论。
而影响项目最终目标的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、沟通管理、风险管理、人力资源管理、采购管理）。然而，要将这九大知识领域对工程造价咨询项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我个人认为其中项目范围管理是最为重要的。
二、现行工程造价咨询业务范围
《建设工程造价咨询合同》示范文本GJ-2002-0212第四条建设工程造价咨询业务范围：“建设工程造价咨询业务”是指以下服务类别的咨询业务：
（a类）建设项目可行性研究投资估算的编制、审核及项目经济评价；
（b类）建设工程概算、预算、结算、竣工结（决）算的编制、审核；
（c类）建设工程招标标底、投标报价的编制、审核；
（d类）工程洽商、变更及合同争议的鉴定与索赔；
（e类）编制工程造价计价依据及对工程造价进行监控和提供有关工程造价信息资料等。
实际工程造价咨询业务往往因委托单位的不同其服务范围差异较大。如事业单位它会在造价咨询成果文件出具后对项目管理提出咨询建议要求，房地产公司它会在造价咨询成果文件出具后对甲供材、形象进度支付、工程量指标、经济指标进行分解、分析，甚至对单体项目进行分段、分层提供材料明细计划等。如此这些工作在上述《建设工程造价咨询合同》示范文本GJ-2002-0212五项范围中是没有的。
三、如何利用项目管理理论对工程造价咨询业务进行范围管 理
1.从范围定义开始范围管理
项目范围是定义一个项目过程中最重要的部分。如果你不确定你在进行的是什么，以及你所进行的项目底线，你就根本不可能成功。管理项目范围是项目管理里最重要的一部分。但是，如果你没有好好定义项目范围，管理项目范围几乎就是不可能的任务。定义项目范围的目的，是把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目范围之外。你能够把项目范围定义得越清楚，你的项目目标就会越明确。
2.项目范围确认
项目范围确认是指对项目执行过程中完成的各项工作或形成的可交付成果进行核验和接受。该过程要求对项目在执行过程中完成的各项工作进行及时检查，确保正确、满意地完成项目范围定义提及的全部工作。范围确认的结果是对项目工作完成成果的正式接受。
工程造价咨询项目的范围确认以提交的工程造价咨询报告为最终结果，在工程造价咨询合同约定的五种业务范围内工作。所以在此不要无病，画蛇添足（管理经验书、甲供材超欠供等在报告中不必提及），多做了那么一点，管理建议书是问题所在还好，一旦不对客户很生气，后果很严重！
3.项目范围变更控制
范围管理论文范文第5篇
关键词：展会；流程管理；风险控制
2002年10月，原国家经贸委取消了国内会展的审批制度，对会展业的发展起了积极的推动作用。目前，虽然我国的会展数量不断增加，由于利益的驱动，办展风险小，很多主办单位办展属于获取短期收益的行为。这些组织办展人员素质不高，相关活动的组织不规范，对参展商、观展者的服务提供不到位，缺少对相关供应商和参展方的调控管理。
会展项目就是为完成展览和会议活动所做的彼此相互关联的人或活动的一次性过程。会展活动确定日程之后，一旦开展，其结果就具有不可修改性。大型会展活动不可能有预演，一个环节的疏忽就会造成不可弥补的损失，所以对活动的控制尤为重要。会展项目管理是对执行中的会展项目发展周期中的各个阶段工作进行计划、组织、控制、沟通与激励，以实现会展目标的各项活动的总称。通过对项目的过程管理起到降低风险的目的。
一、针对会展活动的不确定因素进行有效的管理
会展活动通常是一次性的活动，不确定因素较多，一旦出了问题，很难补救。大型会展活动不可能有预演，所以对活动的时间、成本、质量进行管理尤为重要。
由于会展活动的不可弥补性，使得在给定的情况下和特定时间内，可能会在结果和目标之间发生差异，差异越大，损失越大，在会展项目管理中，这种不确定因素一般来自三个方面：
1.1因由自然环境、市场或社会宏观环境所产生的对所有办展机构都发生影响。例如：自然灾害、经济衰退、政治法律因素，这些问题来源于办展机构外部，办展机构仅靠自身力量很难规避，不可控制。
1.2因办展机构经营方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：现场布置不当和设施老化延误布展时间和影响会场活动的效果，甚至造成危险；通道安排不合理而引起的人群拥挤并出现事故；会展定位不当，招展不力，招商不顺，宣传推广效果不佳，人力资源及人员结构不合理，成本超支而使会展无法继续举办等；展览管理失误而引起参展商“闹展”和“罢展”等问题。
1.3因主办单位或承办范围管理方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：前期策划方案不合理，导致计划变更而追加成本，工作进度延误造成会展延期，布展时间过短、展品运输紊乱，相关活动安排不合理，展览期间的服务工作不到位，导致会展无法取得预期效果。
会展项目管理贯穿会展活动的全部过程，在会展项目的不同阶段会有不同的侧重。
一般而言，在一个会展活动中会设立一个项目管理组织，由会展项目经理负起项目管理的全部责任，其他管理人员，负责各自职责范围内的工作；然后，通过定期的会议和报告，评估项目进展情况，识别潜在的不确定因素会造成的后果；最后，进行控制降低不确定发生的概率，减少已存在不确定因素释放的能量，降低不确定因素释放的能量速度，甚至改变不确定因素的性质。
本文以运用项目管理的理论和方法，对构建会展项目管理的理论及体系从理论层面对项目管理工作进行阐述，并从系统层面探讨会展项目管理应建立的管理体系。
二、会展项目管理理论
本论文中使用的项目管理相关理论包括项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理和项目质量管理五个方面的内容。
2.1.1项目组织管理
项目组织规划是为了更好地执行项目所必须进行的一步工作。总的来说，它分两个层次的工作：一是公司层面确定具体项目的组织形式，要求确定项目管理团队及其权限；二是项目层面，主要由项目经理负责，会同职能经理完成整个项目实施需要的人力资源规划。在这个环节中要具体确定和分派项目角色、责任和通报或报告关系。
2.1.2项目管理团队
项目管理团队一般包括项目经理，助理项目经理，项目办公室和专业人员。项目管理团队成员之间要相互合作，在人事关系上要避免冲突的指令。项目管理团队的组建应考虑招募所成员的专业技能和经验，以保证团队在必要的时间内获得合适的专业技术人员。
2.1.3项目人力资源管理
项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目关联人员的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。在项目人力资源管理中，每项工作要分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人。在项目管理中，角色和责任分配通常采用责任分配矩阵来表示。
2.1.4会展管理团队的特点
管理会展活动的组织是组委会，它是会展主办方授权的会展管理机构，一般由举办方、承办方组成组委会，负责组建、管理会展工作团队。会展管理团队是为完成会展项目而建立的组织机构，置于会展组委会之下，接受组委会的管理，具体执行会展项目规划、组织、指挥、协调和控制。通常会展组委会的成员也是会展管理团队中的成员或领导。会展管理班子有一大特点：其成员多数是临时借调，来自不同的职能部门或组织机构。随着会展项目的进展，管理团队成员的工作内容和职务常有变动，甚至人数也会有不小的变化；团队成员往往要接受项目经理（组委会）和原组织机构负责人的双重领导。因此，会展管理团队建设对保证项目成功有重要的意义。
2.1.5会展管理团队的形式
会展团队的结构形式应视会展性质、组织环境而定，在会展的不同阶段，团队的结构形式应作相应的变化。会展是由众多子项目组成，有的子项目是会展的其中一个阶段，有的则贯穿项目始终。会展管理团队采用专业对应的结构流程图。如下图2.1所示：
2.1.6会展人力资源管理
会展人力资源管理就是将会展任务和职责分配到合适的会展相关人员。会展角色和职责在会展管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没有人负责，最终影响会展项标的实现。
2.2项目范围管理
项目范围包括项目的最终产品和服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。项目范围是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。明确了项目的工作范围，需要编制项目范围说明书，进行项目分解，项目范围控制。
2.2.1项目范围的说明
范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。项目范围说明包括三方面内容：
2.2.1.1项目的合理性
实施这个项目的目的是什么。项目的合理性说明为将来提供了评估各种利弊关系的基础。
2.2.1.2项目目标
项目目标是所要达到的项目的期望产品或服务，确定了项目目标，也就确定了成功实现项目所必须满足的某些数量标准。项目目标至少应该包括费用、时间进度和技术性能或质量标准。
2.2.1.3项目可交付成果清单
如果列入项目可交付成果清单的事项一旦被完满实现，并交付给使用者——项目的中间用户或最终用户，就标志着项目阶段或项目的完成。这就需要向他们表明项目事先设立的目标均已达到，至少要让他们看到原定的费用、进度和质量均已达到。
会展项目范围说明书所需的信息应由主办方代表、承办方代表、参展商代表、观展代表共同制定。同时，会展项目也会制定备选方案。在项目执行的过程中根据实际情况进行调整。
2.2.2工作分解结构
工作分解结构（Work Breakdown Structure WBS）：就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。如图2.2所示：
工作分解结构归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层，代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、质量管理计划等的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。项目工作分解结构是会展项目管理中最具价值的工具。会展项目的WBS包括以下领域：会展策划，招展、布展工作，场地布置，会场服务，宣传推广，人力资源，开幕式活动，财务管理等。
2.2.2.1项目变更
会展项目变更控制要事先确定一套修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序。变更控制系统应当有处理自动变更的机制。在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。控制范围过程需要与其他控制过程整合在一起。自动变更，又称现场变更，可以不经审查即可批准的变更；非自动变更，需要组委会审核，在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。变更不可避免，因而控制范围过程需要与变更控制过程整合在一起，强制实施某种形式的变更控制。
2.2.2.2项目时间管理
项目时间管理就是合理地安排项目时间，不使工期拖延，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划监控项目进度等内容。会展项目时间管理是指办展机构对招展、招商、宣传推广、筹撤展以及会展服务等各个环节在时间及工作进度上进行统筹安排，使各项工作在时间安排和进度上彼此协调，保证会展顺利举办。
2.2.2.3项目费用管理
项目费用管理包括四个过程：资源规划、费用估算、费用预算和费用控制。项目费用管理的目的是在满足所有项目利益相关者要求的前提下，尽可能地减少和控制费用。会展成本管理通过对项目举办期间所需要的经费进行预算来完成。财务预算的基础是往届同类型会展的历史数据和对现今市场情况的预测与分析，因此预算要有一定的弹性。会展财务预算提供了整个筹备期间的收支预算，从而确保会展活动的各项财务支出充足、合理。本论文论及的会展活动为收支平衡型活动，会展收入与支出保持平衡即可。
2.2.2.4项目质量管理
进行质量规划，首先要确定质量方针。质量方针是由组织的最高管理者正式的该组织总的质量宗旨和方向。确定项目的质量方针之后，就应该规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。会展质量管理的目的是保证会展项目能高质量完成，从而使会展达到主办方的预期需求。然后通过适当的政策和程序，采取持续的过程改进活动来实施质量管理体系。本文涉及的质量管理包括执行组织确定质量管理计划，质量保证和质量控制这三个部分。
1）会展质量管理计划
会展质量管理计划需要非常详细或高度概括的论述。应该在会展项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是，减少因返工而造成的成本超支和进度延误。
2）会展质量保证
质量保证是项目管理团队进行质量管理的方法，组委会监控特定的会展结果，确保会展管理团队遵循相关质量标准，并识别提高整体质量的途径。
3）会展质量控制
会展质量控制是在会展组织实施的过程中，对可能产生质量问题的偏差进行控制。会展活动的质量偏差一般会产生在人员沟通，场馆设施，布展材料和会场环境这几个方面。
三、总结
通过详细介绍如何按照项目管理方式进行优化活动组织实施与管理方法，对项目管理理论在大型会展活动组织与管理过程中的作用和意义进行研究。通过项目管理来组织会展，可以对项目的每个阶段进行筹备和计划，并形成实施方案。
通过用项目管理的方法优化活动的研究可以做以下三点总结：
一、全面分析归纳了会展管理和项目管理的相关理论，为会展项目管理研究提供了理论基础。
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