人力资源岗位工作计划(精选5篇)
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人力资源岗位工作计划范文第1篇
2010年，根据宣钢公司发展规划和年度生产经营计划，人力资源部对公司2010年及近三年的新上项目人力资源供需状况，进行了认真的调研、分析与核定，编制出台了年度规划《宣钢2010年人力资源供需计划》和中期规划《宣钢2010-2012年人力资源规划》。
1.对在岗人力资源流失进行预测
根据现行内部离岗退养政策规定，2010-2012年预计有1580名在岗职工到达内部离岗退养年龄，其中：2010年571人、2011年552人、2012年457人。如考虑因正常办理内退造成的岗位缺员，2010年—2012年人力资源供给小于需求4567人，其中：2010年人力资源供给小于需求1705人，2011年人力资源供给小于需求1925人，2012年人力资源供给小于需求937人。
2.分析2010年—2012年人力资源供需存在的问题
①2010年—2012年人力资源总供给小于总需求2987人(考虑内退因素影响后在岗人力资源总供给小于总需求4567人)。②公司整体规划淘汰落后项目时间滞后新项目投产时间，而且需给新项目人员留出前期培训时间，这样就造成新项目投产前淘汰落后富余人员不能及时到位，影响职工岗前培训和新项目的顺利投产。③公司2010年—2012年按规定正常办理内部离岗退养，将造成在岗职工岗位缺员1580人，预计三年补充大学生、复转军人1300人，人员补充少于流失280人。
3.解决人力资源供需存在的问题
通过上述人力资源供需情况分析，近三年宣钢将面临人力资源供小于求的局面。为实现公司提出的“优化人力资源，在不增加人员前提下，通过优化现有岗位，保证新上项目按期顺利投产”的方针，人力资源部采取“统筹安排，分步实施”的方法，组织了人力资源优化工作。①人力资源部优化、核定了各单位的岗位编制，并下达了定员指标。公司根据单位的定员指标实行增人不增资，减人不减资的激励方法，促进了人力资源优化工作顺利开展。②加快维检修、部分动力系统、材料与备件库管等专业化集中管理步伐，发挥集中整合的优势，实现岗位人员优化配置。③通过优化现有管理模式，减少中间管理环节，撤并重复设置岗位，优化人力资源。④对“因淘汰落后产能滞后于新上项目”，造成的部分岗位阶段性缺员，人力资源部制定并实施了《宣钢公司部分新上项目岗位人员三班运行期间产生加班费用的支付方案》，在不增加人员，且符合《劳动法》规定的前提下，对上述岗位实施了阶段性三班运行。期间产生了职工超额劳动，通过加班工资予以兑现，既调动了职工生产工作积极性，又保证了新项目的顺利运行达产。
二、通过加强人力资源规划，实施员工的合理配置和有效培训，保证了新上项目的按时投产、达产
人力资源岗位工作计划范文第2篇
［关键词］Just in time；人力资源管理模式；人员规划；人才信息库
［中图分类号］F273 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）23-0090-02
1 引 言
生产管理中的JIT技术,对于开发人力资源,构建新的人力资源管理模式也是一种有效的方式。JIT思想应用到人力资源管理领域是有依据的,前者的对象是物,后者的对象则是人,本质都在于最大限度的减少浪费,提高资源利用效率,满足企业不断变化的资源需求；生产管理中的JIT技术运用到人力资源管理领域是有条件的,受到内外部环境的制约；JIT技术运用到人力资源管理模式是要讲求方法的,包括制订科学的企业人力资源规划,建立完善的人才信息库等。本文将先介绍人力资源管理JIT模式的组成,然后结合国有大型企业的数据资料系统分析人力资源JIT模式的实施过程,展现出人力资源JIT模式的优点,暴露其不足之处,给其他企业以借鉴意义。
2 JIT人力资源管理模式的组成
人力资源管理JIT模式有两个方面的含义：企业能立即得到所需要的人员以免影响工作的进行；企业不能有暂时不需要的人员,不能存在人员的闲置浪费。JIT人力资源管理可以分为三个部分,即JIT人力资源的来源管理,JIT人力资源过程管理,JIT人力资源的退出管理。来源管理即人力资源是如何有效获得的,要保证企业人力资源的获得能够满足企业不断变化的人才需求,就需要对人力资源的来源做一个系统规划,包括内部培养和外部开发两个渠道,仅做好人才获取渠道的管理是不够的,科学的配置也是关键,这就要注重JIT人力资源过程管理,对工作岗位做细致的分析,同时做好人员规划,职业发展规划,建立完备的人才信息库,制订详尽培训计划,不断完善企业员工能力和绩效评价制度,这样才能保证JIT人力资源管理模式的实施。企业人力资源有其特定的“代谢”规律,JIT人力资源管理模式的最后要做好企业人力资源的退出管理,这就好比企业人力资源这个大水池下面有出水口,当池中的水过满并长久不流动将要变质时,就必须通过出水口放水,这样再注入外部新鲜的水,即为JIT人力资源来源管理和过程管理创造条件。当然,排水与注水都需要掌握时机,这取决于人力资源部门对企业人才供需的准确预测。
3 JIT人力资源管理理论在XX市电信集团的应用
近几年来,随着电信运营商的生存环境复杂化和企业人力资源的作用越来越受到重视,电信企业开始对传统人事管理进行改革,为了建立新的人力资源管理体系,加大改革力度,电信企业开始学习国外的JIT人力资源管理方法,以适应新形势和新变化。
3.1 电信企业员工总体职业发展规划
(1)岗位及职业发展通道设置
公司根据业务特点,将岗位划分为管理岗位、专业岗位、辅助岗位。为促进公司管理人才和专业人才成长,员工职业发展通道设为双通道Y型结构。双通道即管理通道和专业通道；Y型结构即以某岗位等级为节点,节点之上分管理通道和专业通道,节点之下合并为专业通道。管理通道设管理岗位,专业通道设专业岗位。管理和专业岗位按十个等级设置,分别为一岗至十岗,最低十岗,最高一岗。管理通道岗位等级的起点和顶点由机构层级确定。管理岗位范围包括省公司总会计师、总经理助理等。专业岗位主要由市场运营、网络运营等四个序列组成,适用于市场网络运营线、服务管控线及研发机构。详细的岗位划分为JIT人力资源实时管理确定了对象,提供了人员调配的依据。
(2)员工职业发展路径
公司提倡员工在不同通道之间平行流动。多面手式的培养方式是员工及时填补岗位空缺,灵活调动以及担任更高层次岗位的重要条件。员工在同一通道内职业发展包括逐级晋升、岗位之间轮换、向下级岗位调整三种形式。员工在通道间的职业发展主要包括逐级晋升、跨通道同级转换、跨通道向下级岗位调整三种形式。调整的方式主要为考核上岗、竞聘上岗、组织选任三种。同时管理和专业通道岗位还建立了严格的任职条件。在动态的岗位管理机制建立的前提下,公司定期会组织岗位动态调整工作,为员工提供搭建能上能下、适才适岗的职业发展平台。
3.2 公司员工能力评价制度
对公司员工能力成绩作出客观的评价,是JIT人力资源调配的必要条件。根据岗位要求和企业特点,具体将测评指标分为业务技术、执行工作计划和条理性、团队合作、表达沟通能力五类。考评主要由上级考评、同级考评、下级考评三部分组成,以保证人员考评的客观性和科学性。考评成绩作为人员工作调整的主要依据。
3.3 公司员工内部培训总体规划
企业培训是JIT人力资源来源管理的重要组成部分,企业必须依据工作岗位分析和员工绩效考核的结果制订有针对性的培训计划,以满足企业正常运行的知识资本需求。电信企业培训计划主要由培训班名称、培训对象、培训目标、培训主要内容、计划安排时间等组成。根据企业和不同层次员工的特点,主要将培训分为：通用类培训、专业类培训、营销服务中心管理能力提升计划等。通过对企业培训的系统规划,根据不同员工采取不同的培养方式,从而形成不同层次的人才梯队,为企业储存后备人才,形成良好的人才来源。
3.4 企业员工退出机制
主要包括退养人员和脱岗人员两部分,退养人员必须为中国电信合同制员工。辞退条件为连续三年年度业绩考核均不达标。退养条件为距法定退休年龄五年以内,并在企业连续工作十年以上。正常办理内部退休手续的员工工资待遇由岗位工资、年功津贴、生活补贴三方面组成。未能竞争上岗处于脱岗状态的员工,按有关规定发放各类津贴,含原合同制员工15%的工资性补贴。同时内部退养的员工不得重返工作岗位,内部退养员工由专门的退养管理部门管理。成熟的企业员工退出机制妥善解决了善后问题,维持了企业经营管理活动及业务运行的稳定性,消除了企业的不稳定因素,同时通过及时淘汰不合适的人员,引进新员工,优化了企业的人力资源结构。
3.5 电信企业实施JIT人力资源管理模式的成效
JIT人力资源管理模式使电信企业建立了新的人力资源管理体系。通过制订科学的培训规划,广辟培训渠道,加强了企业的造血功能。同时建立了以考为主,兼顾业绩,打破讲资历和学历的评聘制度。在考评方面,建立了以劳动力市场化为导向和以绩效考核为手段的考评制度。在奖惩方面,建立科学的奖惩制度。在晋升方面,开辟了管理、技术、营销三条跑道,实行平行晋升和交叉晋升,形成能上能下、可升可降的激励机制。
从数据来看。××市电信自从实施JIT人力资源管理模式以来,取得了明显的成效。在这一模式的激励下,员工主动进行自我素质增值,2009年年底,研究生人数占比0.31%,本科人数占比18.28%,专科人数占比18.28%,其他学历人数占比48.44%,都较年初有较大提高；后备人员培养也取得一定成效,截至2009年年底已为各县公司输送班组长11人；劳动生产率稳步上升,2009年比2007年同比增长38%,达到16.6万元。员工也在企业发展效益中获利,人均收入得到稳步增长；在岗位结构方面,一线生产岗位人员占比为87.5%,管理岗位人员占比为8%,支撑岗位人员占比为4.6%,结构的逐步优化解决了经营服务需要,有效增强了企业的创收能力。JIT人力资源管理模式能够很好地体现企业为员工打造的晋升线路绿色通道,也随之配套设计了培养方案,并在企业形成了自我增值的良性竞争氛围,调动了员工的工作积极性。
3.6 电信企业JIT人力资源管理模式的主要缺陷
首先,员工考核指标多为定性指标,没有摆脱传统人事考评的误区。主观随意性较大,不能科学反映员工的实际能力。直接影响到企业培训计划的客观性和企业人员工作调整的准确性。针对这种情况,必须确定由公司战略目标分解所得的关键业绩指标KPI,把定量指标和定性指标结合起来,完整描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素,同时指标还要随着公司战略的变化不断修正,这样才能为评价员工的业绩提供客观的依据,实现员工考核的量化与公平。
其次,人员获取渠道管理不全面,即人力资源开发的渠道过于单一。企业主要以内部人员培养与开发为主。外部开发主要是公司统一招聘,主要由校园招聘和网络招聘组成。并没有将人才生产基地、交易场所如学校、培训机构、人才市场、职业介绍所、猎头公司等纳入整个公司人力资源供给体系当中,与这些机构联系有限,仍是一种被动的根据需求招聘人才的模式,没有对企业长远发展做详细的外部人才开发规划。
4 结 论
我国目前的人才市场还没真正达到与国际接轨的水平,实施人力资源管理JIT模式的一些条件还未完全成熟,比方说人才流动还不是很流畅,职业教育体系不健全,社会保障覆盖面有限等,并且我国经济发展有自身的特点,这就决定了我国JIT人力资源管理模式发展的曲折性和本土化的必要性。在笔者看来,JIT人力资源管理模式可以概括为：控制总量,盘活存量,优化结构。以人力资源的开发与培养为核心,着力推进人力资源盘活,优化企业人力资源结构,促进人工效能的提升,为企业又快又好发展提供人力资源支撑。这种方式适应了知识经济时代市场经济发展的要求,具有较大的推广价值和发展前景。JIT人力资源管理模式目前在我国仍处于探索阶段,存在一系列的问题,需要依靠企业的实践来完善和充实。
人力资源岗位工作计划范文第3篇
［关键词］JCI标准；PDCA；人力资源管理
医疗机构评审联合委员会国际部（JointCom-missionInternational，JCI）标准是全世界公认的医疗质量和服务评价标准，代表了医院的服务和管理水平。JCI指标体系中与人力资源管理密切相关的是SQE（StaffQualificationEducation）章节，即“员工资质与教育”。通过对员工资质与教育的严格管理、持续监控，来达到保障患者安全的目标。在SQE标准下，应用PDCA循环［1］对人力资源管理进行分析与改进，有利于完善人事管理制度体系，提高医院人力资源管理水平。PDCA循环又称戴明环，它是全面质量管理所应遵循的科学程序，广泛应用于质量管理的标准化、科学化的循环管理体系。PDCA管理在人力资源中的应用，具体对应P—人力资源计划，D—人力资源配置，C—人员资质审核，A—人力资源发展。每个阶段又可以应用内循环PDCA，每循环一次像更高的质量水平和管理目标前进一步，上升一个循环的层次。
1人力资源规划（Plan）
人力资源规划的目的是确保各科室人力资源充足稳定，结构合理，实现医院的整体目标。
1．1计划（P）
依据JCI要求，医院床位数与全院人员数比为1∶1．6以上；卫技人员占医院岗位总量的80％以上，与开发床位之比不低于1．15∶1；病房实际床位与病房护理人员总数比为1∶0．6以上；护理人员占卫技人员≥50％。我院2015年开放床位1421张，床位使用率为101．1％，实际床位使用1434．2张，符合二级医院评审要求的配置人数为：总人员数2274名，病房护理人员853名，卫技人员应需要1820名。目前我院职工总人数1755名，护理人员747名，其大病房护理人员数293名。医师人员613名，医技人员125名，卫技人员总数1492名，行政后勤人员270名。由于编制受限，存在医护人员不足现象。1．2实施（D）我院在人力资源规划阶段制定了一套科学的工作程序，以2015年申报计划为例，具体如下（表1）：根据配置要求，结合医院总体目标及现有客观实际需求，制定2015年各类人力编制计划。
1．3检查（C）
我院人力资源编制阶段分为年度人力资源编制和日常人力资源编制。其中，年度人力资源编制的持续监测与改善，每年至少检讨一次。与各部门共同检讨人员配备情况，必要时进行计划调整，并上报医院党政联席会核准实施。每年年底监测本年度人力编制计划的执行情况，未完成部分列入下一年度进人计划内继续实施。日常人力资源编制：全院各部门／科室如有业务扩展或业务缩减或人员出缺或人员调动需求时，须及时提出增（减）人员或人员调动申请。
1．4处理（A）
在人力资源规划阶段，从意识上，加强医院管理者对于人力资源规划的重视程度，防止人力资源规划的缺失。从行动上，加强人力资源管理队伍建设，防止人力资源规划的执行不足。同时，提高医院人力资源规划的制定者的素质，不仅需要具备人事干部的基本素质，更需要有较强的战略思维和实际操作经验。
2人力资源配置（Do）
医院人力资源的配置，就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合医院发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，最大限度地为医院创造更多的经济效益与社会效益。
2．1计划（P）
卫生部在《医疗机构专业技术人员岗位结构比例原则》中明确规定了各级医院高、中、初级员工的比例，二级医院为1∶3∶8，1994年颁布的《医疗结构基本标准（试行）》中明确规定，二级综合医院每床至少配备0．88名卫生技术人员，每床至少配备0．4名护士，至少有3名具有副主任医师以上职称的医师，各专业科室至少有1名具有主治医师以上的医师。我院高、中、初级员工的比例为1∶2．3∶3，中、高级职称比例不足。科室之间存在人力资源不足和浪费并存的现象，不足指的是人员数量不够，浪费则指的是一些高学历高资历人员做着简单重复的劳动。
2．2实施（D）
我院人事科根据相应的法律及法规、医院宗旨和患者需求，按照不同的岗位和岗位等级，组织全院范围内岗位职责的制定，使医院的每一位员工都有明确有效的书面岗位职责，作为员工任务分配、工作培训、工作绩效评价的依据。针对不同人员提供不同的分配方案，新进员工1个月内进行岗前培训，试用期满医院对其进行考核评价。新进院校毕业的护理人员，试用期满，考核合格，并取得执业资格后，护理部根据《护理人员岗位分配与轮转制度》进行人员分配和调配。医师进行3年住院医师规范化培训后，临床医学专业人员由医务科根据规范化培训方向，进行人员分配。有专业方向本科生或研究生学历医师，进行3年或2年住院医师规范化培训后，分配到专业相对应科室。对定科后医师及医技人员，原则上不更换科室，如果工作需要，由医务科提出，经院长办公会议通过确定后，方可换科室。
2．3检查（C）
科室负责人为新员工或变动工作岗位的员工及时提供新岗位的岗位职责，双方完成签约后，做好人事科及科室档案的归档工作。岗位说明书由人事科会同各科室负责人及时有效地，并适时进行修改和调整。修改后的岗位职责应及时完成签约，并重新做好人事科及科室档案的归档工作。完善岗位说明书，建立任职规范，定期对员工进行考核评估。考核工作时将组织、人员、时间落实，将领导考核和群众考核结合，将平时考核和定期考核结合。
2．4处理（A）
结合JCI要求，要改善人员结构，就要做到：（1）严格执行医师和护士资格准入制度；（2）完善人才培养体系，防止人才流失严重；（3）加强员工的在职教育与培训，并着重做好培训前的需求分析以及培训后的效果评估；（4）通过加强高级人才培育，提高卫生人力资源整体素质；（5）完善绩效评估体系，提高医务人员的工作积极性。
3人员资质审核（Check）
JCI作为国际公认的医院评审机构，十分注重医疗安全，对关键指标采取一票否决制，最明显的体现在员工资质的要求上。
3．1计划（P）
我院通过员工资格证明的收集、审核和查证来确保医院的每位员工有资格为患者提供安全和有效的医疗服务及行政后勤保障工作，以确保患者医疗安全及医院人才质量。证明收集和认证的范围：学历证书，医师或护士资格证书，医师或护士执业证书，中、高级专业技术资格证书，特殊上岗证书（特殊岗位），急救证书。执业医师、执业护士除外其他员工证明收集和认证的范围包括学历证书、专业技术资格证书、特殊上岗证书。
3．2实施（D）
人员资质认证流程及办法：（1）新进员工报名时收集和核对该员工相关证明的原件与复印件。（2）入职之前人事科通过网络、电话、信函、政府机构等途径对该员工的学历、执照、经历进行来源处查证，并在查验证明单上或在复印件上或在员工个人信息表上签名盖章。（3）对于确实无法查证的学历证书，写明实际查验经过，存入个人档案。（4）岗位要求取得的特殊上岗证，通过相关职能部门或科室查验，并将查验证明存入个人档案。（5）员工在填写《员工个人信息表》时，必须确保所填内容属实，并同意对其所填资料进行核查。（6）医师执业证书被认证之前，不能执行医疗业务，已查证执业证明，其他资格证明查证程序尚未完成前，须在被授权医师监管下执行医疗业务，直至所有资格证明查证完毕。
3．3检查（C）
基于JCI要求，员工在入职三个月内必须取得急救相关证书，并将证书复印件保存到个人档案。取得的特殊上岗证书（特殊岗位）、急救相关证书，必须在有效期内。员工申请首次聘任必须完成资格查证，聘任后须进行试用期考核。我院人事部门每年检查更新员工个人档案，具备的资质证书必须在有效期内，相关职能科室定期检查特殊上岗证书、急救证书的有效性，在到期前六个月通知个人办理证件更新，使档案维持最新状态。
3．4处理（A）
在资质审核的基础上，建立符合JCI要求的详细的员工个人档案，并利用院内信息网络，建立员工个人信息档案，及时更新最新的员工资质。并对各科室进行员工资质合理整合与分配。
4人力资源发展（Action）
医院人力资源的发展，通过继续教育，规范化培训等各种模式进行。JCI标准在人力资源发展上强调同质性，即在资质认定、培训上的要求是一样的，不同性质的人员、不同时间段招聘的员工受到的培训应该一样。
4．1计划（P）
人事科开展的工作，目前主要是全员性的岗前培训：入职1个月内进行全院级、部门级岗前培训，并考核通过。主要培训内容涉及医院总体情况介绍；医院文化、规章制度介绍；职业道德及医德医风教育；医政管理及医疗安全；社会治安综合治理；院内感染控制；传染性疾病的职业暴露防护；急救知识；医疗纠纷典型案例分析；人事制度管理培训；医疗、护理、医技分组培训。医疗、护理、医技分组培训由医务科、科教科、护理部和其他各部门负责人组织，重点是与本部门有关的特定工作内容。
4．2实施（D）
培训分类。（1）集中培训：7月下旬至8月上旬二周时间由人事科负责。（2）个别培训：员工入职的一个月内由部门／科室负责人落实员工学习全院级岗前培训内容及部门岗前培训内容。（3）培训考核：全院级岗前培训考核内容由人事科集中组织；医疗、护理、医技分组部分由培训负责部门组织考核。
4．3检查（C）
通过追踪法、追溯记录法等检查方式，定期开展员工培训和教育效果评价；对评价结果进行数据分析，针对现存问题完善制度流程及培训方式，不断提高培训质量。
4．4处理（A）
医学人才成长成才的规律性，就是将继续教育贯穿于员工的整个职业生涯。即自员工入院第一天起，直至退休之日止，针对员工成长的不同职业阶段明确了相应的成长和学习目标，完善了人才金字塔三级培养体系。第一层是基础教育：针对全体员工，新进员工的全员性岗前培训，规范化培训，让员工养成良好的学习习惯；第二层是培养教育：以科室培养为主，主要针对中青年技术骨干实施助推分类培养教育；第三层是高层教育：因人施教，精准定位，对学科带头人精英拓展学术辐射力培养。人力资源规划是人力资源配置的前期性工作，在人力资源管理过程中起到了统领与协调的作用。同时，人力资源配置的合理与否直接关系到下一轮人力资源规划。在配置合理的情况下，人员资质的审核是关键，确保我们所做的工作都是可靠有效的。人力资源的发展保证了人力资源的可持续发展，进入下一个PDCA循环。
［参考文献］
［1］路阳，周运翱，周宁．新医改下PDCA循环理论在公立医院医患关系管理中的运用［J］．中医药管理杂志，2012，20（9）：830．
［2］邵立新，俞珍．PDCA循环管理法在门诊质量管理中的应用研究［J］．中国卫生事业管理，2010，25（12）：77－79．
［3］吴素丹，方兴．我国医院人力资源配置研究进展［J］．国外医学卫生经济分册，2015，32（3）：120．
［4］袁蕙芸，陈亮．论公立医院人力资源规划［J］．医院管理杂志．2007，14（12）：896．
人力资源岗位工作计划范文第4篇
关键词：人力资源；薪酬管理；易岗易薪
一、薪酬管理的概念
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成等做出决策，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
二、薪酬计划
薪酬计划是企业对全年薪酬总量的规划。根据下属单位性质的不同设计不同的考核体系，制定薪酬分配办法，从宏观上控制各单位薪酬总量。
1、搜集并核对相关数据
人力资源部根据财务决算表搜集上年度各项考核指标完成情况及本年度任务计划制定情况。
2、测算薪酬总额
人力资源部根据人员需求情况测算年度人员增减变化情况，合理确定本年度薪酬总额。
3、拟订年度薪酬计划及分配方案
人力资源部根据企业年度薪酬总额计划、各单位薪酬水平等情况，制定企业薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法。
4、复核方案
人力资源部负责对薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法复核。
5、审批
人力资源部将薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法报请企业总经理审批。
6、实施
审批通过后，人力资源部按方案组织实施。
7、修正企业薪酬计划
年终，人力资源部根据年度各项经济指标完成情况，确定全年薪酬总额，报企业总经理批准。
8、调整单位年度薪酬总额
人力资源部根据薪酬分配办法将薪酬总额分解到下属各单位。
9、审批年度薪酬总额
年终，各单位根据调整后年度薪酬总额，和已发放薪酬总额确定本年度12月份薪酬总额，报人力资源部审批。
三、薪酬控制
薪酬控制流程就是根据各单位考核指标完成情况，在企业支付能力范围内核定各单位薪酬总量。
1、测算薪酬总量
月初，各单位人力资源部门根据企业薪酬分配办法和考核指标实际完成情况，测算本单位薪酬需求总量。
2、编制报表申报
各单位人力资源部门薪酬管理员根据测算需求总量，编制薪酬报表和薪酬总额提取审批表。
3、复核考核指标
企业财务部根据财务报表，对考核指标进行复核，无误，签字并盖章确认；如不符，直接修改后签字并盖章确认。
4、审批薪酬总额
人力资源部根据计划财务部复核结果对薪酬需求进行审查。符合薪酬分配办法规定，数据计算无误，在薪酬报表和薪酬总额提取审批表上签字并盖章；如不符合薪酬分配办法规定，由单位人力资源部门重新测算薪酬总额。
5、拨付资金
企业财务部会计结算科人员根据人力资源部审批结果，在薪酬总额提取审批表上盖章，并将资金拨付到单位薪酬帐户。
6、薪酬支付
各单位人力资源部门根据审批薪酬总额，依据本单位薪酬分配办法，制作薪酬发放表，发到职工个人。
四、薪酬支付
薪资支付包括计时薪酬支付、计件薪酬支付及年薪月度预付部分等。
1、调整薪资计算系统信息
每月月底，单位人力资源部门薪酬管理员根据劳动调配情况调整薪资计算系统信息。
2、考勤整理及工作量确认
假期管理：员工休假时由员工填写请假单，单位人力资源部门负责人审核是否符合休假条件，签字同意。请假员工将签字后的请假单交本单位事务员。
人工考勤：月初各区队（部门）事务员根据员工上月出勤情况和员工假期审批情况整理汇总员工考勤，填制员工月度出勤报表，内容包括员工姓名、实际出勤天数、各种假期天数、下井天数、夜班天数、加班天数。经区队（部门）负责人审阅后报人力资源部门薪酬管理员。
3、录入考勤数据
人力资源部门薪酬管理员审核员工考勤结果的完整性和合法性，将考勤数据录入薪资核算系统。
4、审核录入后的数据
主管薪酬员根据系统设置重新审核薪资系统录入后的出勤数据的完整性和合法性。
5、计算应发薪酬
员工薪酬包括计时薪酬和计件薪酬，计时薪酬有薪资核算系统根据预先设定的程序自动计算；计件薪酬根据计件薪酬总额按员工量化得分计算。
6、计算实发薪酬
实发薪酬：等于应发薪酬-养老保险-医疗保险-失业保险-住房公积金-个人所得税-其他扣款。
7、数据复核
薪酬管理员对薪资计算结果进行复审，复审方法有检验公式、重点抽查等。
8、数据传递
经复核无误，薪酬管理员打印员工薪资发放表和薪资汇总表并盖人力资源负责人章，并通过薪资计算系统导出电子数据文件一并交财务部门。
9、薪酬发放
财务部门检验薪资发放表和汇总表各栏勾稽关系，无误后将电子数据文件交银行并出具支票通过银行薪酬或直接发放现金。
10、员工签字认可
员工将实际领取的现金部分金额和薪资发放表数据进行核定，确认一致后签字认可。
11、核对薪酬发放表
财务部门检查编码是否连续，有无漏页；对于发放现金部分的薪资检查员工是否全部签字。
12、存档
财务部门将经员工签字认可的薪资发放表按编码整理装订存档。
五、易岗易薪
员工的工作岗位变化，其岗位薪酬、技能薪酬也要相应地变化，易岗易薪就是根据员工岗位变化确定其新的岗位薪酬和技能薪酬。易岗易薪管理是岗位技能薪酬制的一个动态管理的过程。
1、建立易岗易薪台账；
薪酬管理员根据员工调配结果，及时利用数据库管理系统或卡片给岗位变化人员建立易岗易薪台账。
2、易岗易薪申报；
编制易岗易薪汇总表、易岗易薪花名册及易岗易薪审批表并打印上报企业人力资源部审批。
3、审批易岗易薪；
人力资源部根据岗位技能薪酬管理办法审查岗位设置是否符合要求。
4、更新薪资系统信息；
单位薪酬管理员根据审批结果，更新薪资计算系统中的员工岗技薪酬信息，执行上岗薪酬。有修改的，还要及时更新易岗易薪台账。
5、兑现待遇；
薪酬管理员根据易岗易薪审批表中员工熟练期满时间与审批时间的技能薪酬差额，在薪酬支付时予以补发。
人力资源岗位工作计划范文第5篇
【关键词】人力资源规划 洛阳一拖
人力资源规划是人力资源管理的基础，直接影响到人力资源管理的组织目标能否实现。对于任何一个公共部门而言，如果不能从全局的战略角度去研究未来人力资源的匹配，那么组织目标无法实现。目前国有企业的人力资源规划日益规范化和科学化，加强国有企业人力资源规划的研究，就是要深入分析国有企业人力资源规划存在的问题，从实现国有企业战略目标的角度科学预测组织人力需求结构，将个人的职业规划与企业整体规划有机结合起来，形成个人与组织协调发展的良性运行机制
一、洛阳一拖对人力资源规划实践的调研分析
（一）一拖人力资源规划调研的基本情况
本次调研旨在了解一拖人力资源规划的实践现状，遇到的问题以及人力资源规划方案的重新制定与完善。调查问卷主要分两部分：
第一部分“一拖人力资源规划实践现状”包含6个题目，重点了解人力资源规划在事件中遇到的问题、规划的内容、规划对象、规划期以及未来的工作重点。
第二部分“对人力资源规划重要性的总体评价”。包括2个题目，旨在了解人力资源规划对人力资源管理和开发、对一拖整体发展战略及运作的重要性评价。
第三部分是一道开放问题，是对人力资源规划实践这一主题下，被调对象所关注的其他问题的补充。
本问卷与2015年6月17日，分两批发放并收回。累计发放问卷50份，回收50份，其中有效问卷45份，有效率百分之92。被调查对象主要是一拖工作人员。
（二）一拖人力资源规划实施的要项分析
（1）推动者。“推动者”是指进行人力资源规划的推动者，在问卷调查统计后发现选择中、高层管理者分别是67.6%和78.6%。另有18.7%的选择了外聘专家参与到一拖的人力资源规划。而基层参与度最低，仅占全部个案的20.4%。
（2）规划对象。对于“您认为贵公司人力资源规划的对象”，选择“技术管理岗位的核心员工”占89.7%，选择“中高层管理者” 占79.8%，选择核心团队的全体员工占60.1%，而选择全体员工的仅占36%。这些数据表明，一拖在实施人力资源规划时更关注核心人员、核心岗位，能够覆盖到全体员工的还比较少。
（3）规划内容。对于“您认为该公司进行了哪些方面的规划”。调查对象的响应结果显示：最为广泛的三项规划分别是“员工配置”、“人员补充规划”和“员工维持规划”，分别占到个案的61.2%、49.6%、41.2%；最少开展的两项计划是“退休解聘计划”和“员工关系计划”。
（三）对一拖人力资源规划的总体评价
根据问卷调查的结果显示，无论是“对人力资源管理与开发的重要性”还是“对公司整体发展战略及运作的重要性”认为重要的占绝大多数比例。
二、一拖人力资源规划中出现的问题
（一）人力资源规划成本观念薄弱 效率较低
与私人部门相比，我国国有企业人浮于事的现象非常普遍，这意味着我国国有企业人力资源规划缺乏成本意识，效率不高。据调查在洛阳一拖中，一线生产者的一个小部门就有一个主任若干个副主任，一个师傅带三四个徒弟也是非常常见的现象，一拖生产效率和效益均较低的根源在于人力资源规划缺乏成本意识。国有企业人力资源规划缺乏成本意识的原因有两点，一方面，根据“帕金森定律”，当行政官员对他们的工作感觉过重时，对此问题所采取的措施是受动机规律的引导，即行政官员通常增加下属而不是竞争对手，其目的是为了减少组织中的竞争对手，同时增加下属也可以提高自己的政治地位。另一方面，国有企业人力资源规划缺乏财政预算约束。
（二）人力资源总体规划与战略目标相脱离 缺乏系统性
人力资源规划者由于受到短视效应的影响，往往仅重视眼前利益而忽视长远利益，就是致使人力资源规划与组织战略目标相脱节的现象。洛阳一拖作为国有企业，其大部分人员没有摆脱传统体制下的工作方法和思路，造成对人力资源规划的重要性认识不足，没有制定较系统的人力资源战略规划。这些都会是的组织的高层对人力资源供给和需求无法把握，同时对于人员结构的安排、职位的安排、技术和管理的培训不能够做出正确的判断，这样对人力资源的进一步开发造成消极的影响。据调查，洛阳一拖下面的各级子单位，仍采用传统的人事管理方式，工作内容通常是贯彻执行上级人事政策、内部人员调配及职称评定聘用。这种传统的管理方式往往容易造成组织内部机构臃肿、因人设岗等问题。
（三）企业专注于员工的岗前培训 忽视岗中和岗后培训
培训按时间划分可以分为岗前、岗中和岗后培训，岗前培训有利于员工尽快熟悉企业文化和公司现状。根据调查问卷的结果分析来看，在员工入职的前期，一拖十分注重员工的岗前培训，所占比例高达70%以上，然而岗中和岗后所占的比例分别为20%和10%。基层生产线工人所接受的培训仅仅是岗前培训，入职后的大中专学生在基层生产线中跟着公司指派的师傅，在师傅的引导下工作，有很少的机会参加培训；与基层生产线工人相比，中高层管理人员的培训机会相对多一些，但依旧满足不了员工个人发展和公司需求的现状。
（四）员工离职和跳槽现象普遍 员工维持现状不佳
据调查，在一拖中工资与学历成正比，具有研究生学历的工资平均为5000；具有本科学历的工资平均为2500；具有大专学历的工资平均为2000。全体员工的平均工资为3481元，比同行业平均水平低40%。招聘合格者正是成为公司的员工，中高层管理者在国企中可以获得较高的声望和薪资，离职和跳槽现象较低。据统计，车间工人跳槽和离职率较高，一方面，车间工作环境不好，劳动强度大，条件艰苦，薪资水平低，福利待遇差，另一方面，一部分员工是刚从大学毕业的大学生，不原因忍受如此艰苦的工作环境而离职。
（五）员工配置存在因人设岗和任人唯亲现象
虽然我国国有企业的改革取得了一定的成效，但是政企不分的现象依旧存在，政府常常借助自己的权利优势干预企业的人力资源管理工作，对企业实现人员与职位的有效配置产生不利的影响。在一拖中就存在因人设岗的不良现象，在因人设岗的过程中岗位设置可能不够科学合理、对人员编制的控制产生一定压力、工作流程可能反而不够顺畅、工作量不够饱和或可能过于饱和、工作产出低，甚至是因为某些不合理而影响到团队内其他成员的心态或积极性等，进而对企业生产效益的增加产生消极的影响。除此之外，在一拖中出现任人唯亲的现象，会抑制其他员工的工作激情和干劲。
三、对一拖人力资源规划实施思路与策略建议
（一）强化人力资源战略规划 完善系统性
“管理学家明茨伯格认为：战略规划是一个一体化决策系统形成产生并发生连贯协调结果的正规化程序。战略规划的目的在于识别环境对组织的挑战，并指导组织对此作出反应，以获取更长期的竞争优势。”加强国有企业的人力资源规划，在克服短视效应的前提下，为组织未来战略目标的实现储备一定数量和质量的人才。其一要要预测未来组织结构变迁对人力资源规划的影响。组织结构受外部环境变化的影响是一个不断分化的过程，即组织的纵向和横向分化。其二要分析公共部门内部现有的人力资源在数量、质量和结构上是否与组织机构的业务相匹配，能否顺利完成组织目前的工作任务。其三要将人力资源规划同公共部门的战略目标结合起来。
（二）提高国有企业人力资源规划的成本意识
增强国有企业人力资源规划的效率，不但要提高成本意识，而且要加强成本管理。提高国有企业人力资源规划的成本意识关键在于加强国有企业人力资源规划的财政预算管理。因为公共部门的开支主要是由福利和工资两部分组成的，所以最重要的预算项目通常是与人事和人员雇佣相联系的花费。加强公共部门人力资源规划的预算管理，就是在编制人力资源规划方案时，将各职能部门的事务汇总，并通过工作分析预测出各职能部门的人力资源需求，这些需求要考虑公共部门财政预算的约束。预算是一种协调项目优先权与预期收入的文件。它把特定时期的组织活动和目标，与开展这些活动、达到这些目标所需的信息联系起来。
（三）注重岗中和岗后培训和开发
持续加强员工的培训和指导有利于满足企业不断发展对员工提出的新的需求。其一，完善针对岗位的能力培训课程体系，促进教育培训工作的标准化、规范化。一方面使员工明确岗位的培训要求，了解自己学习提高的路径，另一方面可根据岗位培训要求为员工制定针对性培养计划，并将岗位培训要求作为员工考核的关键要素，建立与岗位相适应并利于开发员工潜能的员工机制。其二，大力发展电子化学习。随着互联网技术的飞速发展和多媒体技术的快速更新，电子化学习已经成为最具前景和影响的学习方式，电子化学习能够形成强大的知识管理和学习系统。
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