品牌策略方案(精选5篇)
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品牌策略方案范文第1篇
在经历了产品竞争、渠道竞争、企业核心竞争力三个发展阶段之后，全球范围的竞争进入到最后也是最本质的阶段――品牌竞争阶段，打造国际化的品牌是中国企业的战略梦想，也是中国企业参与国际竞争获胜的最后利器。而国际化企业品牌的打造则是一个系统工程，它面临着诸多的难题，例如：
如何定位企业战略的核心；
如何处理企业发展与品牌发展的关系；
如何协调中长期目标与短期目标之间的关系；
如何管理与公司重构有关的品牌问题；
如何提高公司产品的清晰度，明确品牌提升的核心；
如何通过品牌裂变和延伸来拓展产品的市场范围，从而获得发展；
如何通过纵向的品牌延伸进入具有价值和额外收益的细分市场；
在一个动态的市场上，“人们购买什么”在不断发生变化，在这种情况下如何保持你的品牌与市场相适应；
如何利用品牌提升工具为你的品牌注入活力和品牌个性，并使其有别于其他品牌。
如何解决这些难题?基于对品牌管理趋势和事实的判断，我们梳理了品牌管理在组织管理中的价值和位置，建构了品牌价值提升系统方案(BrandUp)。
品牌管理的角色转变
随着经济环境的转变，品牌管理从品牌形象管理、品牌资产管理进入到现在的战略性管理阶段。
全球经济一体化给品牌进入战略管理提供了前提和竞争环境。传统的跨国品牌管理模式意味着各企业在当地设立自主的品牌经理和品牌管理体系。随着企业全球市场竞争使命的变化，该理念的不足之处也日益显现，因此，越来越多的企业采取了有助于贯彻全球整体经营策略的组织结构，企业价值链中的不同环节。比如采购、生产、研发和品牌也在不断本土化。品牌领导模式应具有全球观念，所以获得竞争合力、提高效率和实现策略整合应是跨国和跨市场品牌管理的主要目标。全球观念还有另一层意义，即品牌战略中哪些要素是全球通行的?哪些必须适应当地市场?战略的实施不但涉及更多组织和个人参与合作，而且在全球范围内培养企业获取知识的能力，建立最佳行动准则也会因此遇到新的困难。
产业专业化和多元化在全球的不同领域均取得重大突破。纵观全球500强的发展历史，我们可以看到，无论是专业化还是多元化，作为企业最为基本的战略选择，均有成功或者失败的案例。GE大体上是全球多元化最为成功的企业，其品牌管理模式也是将多元化战略视为经典；微软是有限多元化战略最为成功的企业，其品牌管理模式对于在特定行业内有限多元化的企业具有标杆作用，而宝洁公司的多元化战略和多元化品牌管理模式，为中国企业进入市场，进行多元化品牌管理，提供了极好的学习案例。宝洁公司的管理体制鼓励同类产品不同品牌之间互相竞争和品牌保护(如护发产品中的潘婷、海飞丝和沙宣等等)，因为这些品牌覆盖了各细分市场，组织内部的竞争也被视作是有益的。两种主要因素促使许多企业考虑以同一产品类别的不同专业品牌取代独立品牌的组合。同时，产品的多元化还体现为管理品牌的产品和市场范围所遇到的挑战允许管理者拥有足够的灵活度，既保持了跨产品与跨市场品牌的合力，又能在不同市场上所向披靡。
品牌战略与企业战略、企业商业模式关系越来越紧密。从企业发展的角度而言，企业发展的终极目标是建构领袖品牌，即所谓的“百年老店”和“基业长青”，所以企业战略与品牌战略具有高度的同一性，品牌战略的实现需要不断经过企业战略的达成来推动；在企业战略中，营造企业独特的商业模式是关键，独特的商业模式不仅仅决定了企业持续的盈利模式，同时也决定了企业的战略管理模式和品牌管理模式，比如互联网B2B的商业模式下的品牌战略与实体经济的B2B品牌战略就有巨大的差异。
日益复杂的品牌架构。传统的品牌经理很少处理品牌延伸与亚品牌(Sub―brand)的问题，而品牌领导模式却要求经理们具有驾驭复杂品牌架构的灵活度。品牌架构的发展趋势已经突破了传统的单一品牌、主副品牌、背书品牌、多层品牌的架构，根据企业战略和发展阶段的需要，建构新型的品牌结构成为理论和实践的需要，比如混合品牌结构的产生，比如企业品牌－产品母品牌产：品品牌子品牌服务品牌的架构为越来越多的企业所接受，并且随着企业多元化战略的实施，品牌延伸和品牌核心价值的继承成为品牌管理中一个非常棘手的问题。为扩展品牌和充分发挥品牌的能量，人们导入托管品牌、亚品牌(如Campbell公司的Chuncky)等新型的品牌模式，以应对日益复杂的产品格局。
从有限的聚焦到广阔的视野。品牌管理已经突破传播的理念和范畴，从传播的角度提升为企业运营管理的层面，把品牌与组织战略、营销管理、后营销管理连接起来，建立广阔的品牌管理视角。传统宝洁模式下品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，沟通工作比较狭窄，内部的品牌沟通多被忽略。品牌领导模式下面临的挑战和环境完全不同，传播任务也相应扩展了。
品牌管理核心的转变
伴随品牌管理战略地位的提升，品牌管理核心也发生相应改变，从品牌终端消费者的品牌研究入手，进行战略、策略和战术的系统思考。
品类管理是核心。在品牌战略架构中，品类管理成为基础和核心。基于产品品类的多元化，如何归类产品的核心价值，并把这种核心价值外化为品牌传播的策略和战术，体现组织品牌战略对于组织发展的价值。品牌的力量来源于与某个品类之间牢固的关系，当消费者想购买某个品类的时候会自然地想起这个品牌，因此，品牌与品类必须要锁定在一起，营销和打造品牌的本质，就是锁定品牌与品类的关系。在新的经济环境下，企业不断拓展品类的概念，跨界营销成为一个新的特点，这就为新的品牌管理提出了巨大的挑战。按照传统的品牌管理理论，品类是给予消费者细分基础上的归类管理，新的跨界品类从消费者细分的角度而言，使得传统的细分人口经济学标准不足以准确地描述，社会消费学的视角更为切合这种新的情形。
品牌识别与定位的双重挑战。品牌是识别体系不仅仅是CIS，更为主要的是体现组织品牌定位和品类管理的核心价值定位，在新的竞争局势下，品牌定位和品牌识别面临双重挑战，一方面尽可能追求独特的定位(UPS)；另一方面，品类的可复制性为这种独特的定位提出了技术上的挑战。品牌识别的发展依靠人们对公司的顾客、竞争者和经验决策的全面理解。推动品牌价值的最终力量是消费者，因此品牌策略必须建立在严格的市场细分策略基础上，同时对消费者动机要有深入的了解。品牌识别
还要体现出与竞争对手之间显著的区别，所以分析竞争对手也很关键。最后，正如我们已经提到的，品牌识别要反映经营策略。品牌要实现对消费者的承诺就要进行项目投资，品牌识别还要能体现出企业的这种投资意愿。
从战术管理到战略管理。在品牌管理过程中，过于注重战术和反应，缺乏战略、策略和远见卓识，往往只能给企业的品牌管理带来局部的收益，但是要达到对消费者的持之以恒的传播，达到品牌管理的终极目标――培育忠诚消费者，提升品牌核心价值，需要把品牌管理从战术层面提升到战略层面。为实现这一目标，品牌经理必须介入经营策略的制定和实施。经营策略是品牌策略的总指挥，它同样要具有战略眼光，能融入不同文化。此外，品牌识别不应承诺那些经营策略没有体现的或表达的东西。制定一个建立在没有财力支持的策略指令基础上的品牌识别是最危险、最浪费的。空泛的品牌承诺比没有承诺更糟糕。
品牌提升道、策、术
在这种情况下，一个匹配以上提出的新经济环境、系统的品牌价值提升方案就必须以企业战略思维为起点，以品牌价值提升为目标，以品牌管理价值链的全方位服务为特点，这三点可谓是一个方案的“道”、“策”、“术”三方面。
以“道”为例，“道”体现在企业战略上，则是我们常说的企业的使命、愿景、价值观。其实质是：用什么来让消费者信赖你。中国不少企业家摆脱不了“一夜暴富”的心态。靠花钱做广告来迅速壮大规模的不计其数，而肯花时间和精力研究消费者心理，对消费者价值观和品牌理念进行分析的却凤毛麟角。在企业的品牌战略目标选择与制定上，世界级公司让顾客信仰自己的品牌价值，中国企业则习惯用广告吸引消费者。
品牌价值提升是一种“策”。“策”，我们可以理解为是处理问题的方式。品牌的定位并不体现在市场上，而是体现在消费者心中，要在消费者心中占有心智资源。最佳效果就是让品牌在消费者心中占有一个字眼，就像英特尔代表“微处理器”那样。这一点对于品牌价值的提升尤为重要。
“术”则是具体工作的原则和方法，是更为细化和实在的方法，以DBG为例，“教育培训、研究与咨询、事件营销”是DBG的商业之“术”。基于行业研究和品牌研究的坚实基础，DBG将三大核心业务教育培训、营销与品牌咨询、事件营销融会贯通，在汽车／制造／能源、银行／现代服务业、房地产／时尚／体育、电信／IT和高端消费品等领域全面帮助客户在品牌、产品和业务各方面获得成功。
BrandUp：新环境下的新方案
传统的品牌管理系统为宝洁和其他仿效者效力了几十年，它的确见证了企业和品牌的日益完善，同时使品牌管理成长为企业管理的重要部分。但市场日趋复杂，竞争压力不断加大，媒体发生巨变，全球化日益迫近，经营环境中出现了多元化品牌，侵略性的品牌延伸和复杂的附属品牌结构等问题，使传统的品牌管理系统显得力不从心。因此，一种新的模式正在宝洁和其他公司里逐步取代传统的品牌管理系统。我们称之为“BrandUp”，它注重战术，更注重战略，其视野更开阔，不但为销售，更为品牌识别所驱动。
品牌价值提升系统方案(BrandUp)涌盖了“道”、“策”、“术”三大方面，是一个完整的系统体系。从品牌战略和营销战略的定位，到品牌策略再到营销策略的确定，最后落实到IMC整合沟通，BrandUp提供了基于价值链的一整套客户价值提升方案。
品牌策略方案范文第2篇
为什么兼并、收购案会失败？大多数企业认为，主要是由于整合过程中涉及品牌和客户的金融问题和法律问题未能得到妥善解决；一旦忽略了这两个关键问题，那么企业的整合策略不可能取得长期性的发展收益，或者即使取得了长期性的发展收益也是以巨大的付出为代价的。一旦整合失败，客户对企业的信任感将降低，对企业表现出不满的情绪，雇员有可能转而投靠别的企业，主要的利益相关者将不再支持品牌建设。
如今亚太地区（包括日本）的兼并、收购规模仅为全球兼并、收购规模的10%~20%。但据专家预测，亚太地区今后的兼并、收购规模将持续扩大，未来将占到全球兼并、收购规模的三分之一。今年3月初，英国保诚集团（Prudential）以355亿美元收购了美国国际集团（AIG）旗下的友邦保险（AIA）。虽然像这样的大动作比较少见，但许多企业对于规模较小的兼并、收购交易很有兴趣；希望通过兼并、收购或是建立合资企业的方式进入某个区域市场，而当地的企业则在寻求国外扩张的机会。
一些企业总是希望兼并、收购完成之后解决品牌管理问题，这也正是品牌咨询机构要帮助企业解决的问题。然而，关于兼并和收购，其实并没有一个适合所有企业的解决方案。但根据以往的经验，从“不能做什么”中学习，或许会对企业有所帮助，知道“应该做什么”。
通过利益相关者
调查对品牌做出客观评估
在并购案中，对于自己经营多年的品牌，人们通常有着强烈的情感依赖、很高的忠诚度，因此，他们不希望自己的品牌在并购之后从市场上销声匿迹。
然而，在一些情况下，出于突出主要品牌标志的考虑，并购之后只能留下一个强势品牌。因此，进行客观的品牌评估工作是很有必要的，通常是通过利益相关者调查对品牌进行评估，从而确定将哪一个品牌作为主品牌。如果省略了这一步骤，可能会导致更有价值、更重要的品牌从市场上消失，或者导致品牌贬值。
人们通常认为，兼并和收购之后，被并购的品牌应该成为主品牌。比如，保留原品牌的名称和标志，同时将并购品牌延伸为原品牌下的重点发展品牌。而《麻省理工学院斯隆管理评论》的文章表明，在兼并、收购案中有高达40%的企业在权衡利害关系之后遵循了这一原则。因此，对于高级执行官而言，他们自然而然地选择了遵循这一原则，从而在错综复杂的并购中省掉了一个棘手的决策。
但并不是任何时候都应当遵循这一原则。1997年，美国银行（Bank of America）被美国国民银行（NationsBank）收购，这是当时最大的银行并购案之一。国民银行对这起并购案中的两个品牌进行了广泛的研究，研究结果表明，美国银行在细分客户群中的影响力要远大于国民银行。事情发展的结果是：两年后，美国银行基于自身品牌健康发展，而将国民银行品牌卖了出去。
对品牌建设做出远景规划
调查表明，在接近三分之二的兼并、收购案中，品牌策略在并购议案中仅被视为具有低度到中度的优先权。根据以往的经验，通常企业只有在宣布进行兼并、收购，或是在兼并、收购议案被通过之后，才会寻求与品牌咨询机构进行合作。
在这种情况下，建设品牌便成为营销经理的职责所在，他们不可避免地要承担一项任务：让兼并、收购后的企业品牌建设发挥作用。因此，经理人可能会基于短期发展的需要做出品牌建设决策，这就导致越来越多的企业在后期需要对品牌建设策略做出改动，以符合企业长期发展的目标。
比如，2000年英国寿险公司Norwich Union和商联保险公司（Commercial Union General Accident）合并，这是美国以外的全球100宗大并购交易事件之一。合并之后，企业迫切需要一个可以合并企业资产的品牌建设方案。因此，企业将商联保险公司的名称CGU和英国寿险公司的名称N-U进行融合，构成了一个新的名称CGNU。然而，企业在全球范围内还存在使用原来标志的40多个子品牌。但这样的情况只持续了两年，企业发现这样的解决方案妨碍了客户识别和产品销售，同时也不利于取得成本效益，不具有维持企业发展的效率性。因此，企业终于采用了一个新的品牌，以英杰华集团（Aviva）取代了CGNU。
以自然而然的方式兼容
当策划一个关于兼并、收购的品牌解决方案时，必须进行一件很重要的工作，对即将合并的品牌资产的核心价值进行评估和权衡，不要屈就某个品牌，强行让它适合另一个品牌。
对此有一个失败的兼并案例，这就是生产梅塞德斯-奔驰的德国奢华汽车品牌戴姆勒（Daimler）和美国大众市场品牌克莱斯勒（Chrysler）的合并。对于这一合并案，企业对外宣称为“对等合并”（Merger of Equals），但其实从一开始合并，企业就不断遭到各种因素的困扰，包括文化因素、语言因素以及管理风格等。这两个品牌的分歧，以及品牌各自代表的不同含义，只会增加品牌整合的难度。一个负责合并后企业品牌管理工作的管理者曾经说：“在奔驰工厂里制造出克莱斯勒汽车，这样的场景令人很难想象。”
如果在一个合并案中，合并的双方品牌被认为不兼容或是起冲突，那么，谨慎的做法是让这两个品牌独立运营，直到情况有所变化，时机适合时才进行品牌融合操作。
上个世纪90年代中期IBM对软件供应商Lotus的收购案就很好地体现了这一点。IBM是一家以生产硬件出名的公司，而Lotus则是当时受到市场欢迎的软件品牌。虽然这两家公司的品牌文化非常不同—IBM的做法比较保守，Lotus很有进取心。
为了保留住Lotus的人才和客户，IBM采用了相对保守的做法进行收购后的企业整合，让Lotus在企业资产和产品品牌上独立运营。经过10年磨合，IBM最终将Lotus整合为自己的软件部门，成为IBM的一个产品品牌。
正确看待现有的品牌资产
在一定程度上，为了做好合并后各种棘手的资产整合工作，企业可能会试图抛弃现有的品牌，最终推出一个完全不一样的品牌。
创造一些不同的品牌元素自然能为品牌创造一些有利的条件，这是企业适应市场变化的正常表现，可能会被舆论认为是“转型”。因此，兼并、收购之后，一些企业会把这种创新做法作为激励和团结员工的主要手段之一。还有一些企业会利用推出新品牌的机会，制定品牌突破战略，以避免陷入棘手的“品牌感染”事件。
如果合并企业或品牌的现有价值、品牌属性、品牌团体受到了不可弥补的损害，或是与原品牌的资产战略相背离，那么企业实施新的品牌策略是极有必要的。然而，这种做法并不是任何时候都行得通，而且，培育一个新品牌需要多年经营，才能让品牌拥有一定的内涵，在消费者和品牌之间建立起感情。
因此，这种资源密集型的解决方案是最具风险性的，因为在合并后现有的品牌资产还能继续发挥作用的情况下，利益相关者会质问弃旧出新的必要性。
比如普华永道咨询公司（PWC Consulting）的例子，该公司是普华永道会计师事务所（PricewaterhouseCoopers）在安然（Enron）会计丑闻事发之后企业分裂的产物。丑闻事件让普华永道的咨询部门失去了大量客户。为了让人们尽可能地将自己和名声不好的普华永道会计师事务所区别开来，该公司仓促地启用了一个新的品牌Monday。在新的品牌Monday投入市场使用几天后，就被IBM收购了，新的品牌也就废弃了。
现有的品牌资产和品牌优势是企业的一种无价资产，而品牌运作的市场经验表明，通常情况下，在兼并、收购之后，不管是外部建设还是内部建设，大多数企业试图寻找到一个能在一定程度上保留原有品牌资产的整合解决方案。要找到这样的解决方案，可以通过投票表决，或是制定一个合情合理的阶段迁移战略。
那么，对于正在进行兼并、收购的企业而言，怎么做才能避免品牌策略陷阱？我们对此给出的建议是：早期策划，经常评估。
试图采取合并方案的品牌要尽早就合并案进行讨论，这样可以让品牌策略和企业战略结合得更紧密。要对兼并、收购的品牌进行一段时间的观察，这是很关键的一点。还要在并购的不同时期对品牌策略进行评估，因为市场形势和随之制定的企业目标也在不断发生变化。
品牌策略方案范文第3篇
客户服务总监-directorofclientservice(dcs)
协同管理层共同经营公司业务，开发新客户，拓展公司业务；与策略总监一起，带领并指导重要品牌的策略形成方向，共同撰写重要工作的创意简述很强的客户提案能力，协助执行创意总监/创意总监进行创意作品的提案及售卖，并具备在执行创意总监/创意总监缺席情况下进行创意作品的提案及售卖的能力；与客户高层人士建立稳定可信赖的良好合作及私人关系；指导并帮助客户群总监提高工作能力及专业技巧；协调客户服务部与其它部门之间的工作关系；定期作出部门评估报告和发展建议；在职务上所需的部门开销在一定数额(视各公司具体规定)以下者可自行签认客户群总监。
groupaccountdirector(gad)
对客户服务部总监负责，指导其所属客户群内各客户总监的工作；与策略总监一起，对所负责品牌的制定有关发展策略及方向，写重要工作的创意简述；很强的客户提案能力，协助执行创意总监/创意总监进行创意作品的提案及售卖，并具备在客户服务部总监，行创意总监/创意总监缺席情况下进行创意作品的提案及售卖的能力；与所负责客户品牌的有关高级负责人建立良好的合作及个人关系；协助客户服务部总监开发新客户，扩展所负责品牌的业务；指导并帮助客户总监提高工作能力及专业技巧；协调其所负责的客户群与其他部门之间的合作关系；定期对其负责客户及客户群内各成员作出定期评估报告和发展建议；在职务上所需的部门开销在一定数额(视各公司具体规定)以下者可自行签认。
客户总监-accountdirector(ad)
对客户群总监负责，指导客户经理及客户主任的日常工作与策略总监一起，对所负责品牌的制定有关发展策略及方向，写重要工作的创意简述协助创意部进行作品的提案及售卖，并具备一定的提案及售卖能力；与所负责客户品牌的有关直接负责人员建立良好的合作关系；协助客户服务部总监/客户群总监开发新客户，扩展所负责品牌的业务指导并帮助客户经理及客户主任提高工作能力及专业技巧；对其品牌服务小组成员作出定期评估。
客户经理accountmanager(am)
对客户总监负责，指导客户主任的日常工作参与有关品牌的有关发展策略及方向，在客户总监指导下撰写创意简述；协助创意部进行作品的提案及售卖，并具备一定的提案及售卖能力；与所负责客户品牌的有关直接负责人员建立良好的合作关系；负责指导客户主任的日常工作，如会议简报，工作进程报告等等；指导并帮助客户主任提高工作能力及专业技巧；监控并保证工作项目的时间进度。
品牌策略方案范文第4篇
据了解，自2011年1月1日起，ATEN将正式进入品牌销售与渠道整合的新阶段，与中国的合作伙伴携手构建全新的垂直渠道体系。通过此次渠道策略调整，将形成由“北京宏正腾达科技有限公司――授权商――经销商和系统集成商――终端客户”构成的全新垂直渠道体系。在渠道运营方面，ATEN中国将采取分销、专案销售、零售三种模式相互结合、互补共赢的策略。
“ATEN进入中国市场十多年来，始终秉承‘化繁为简 分享科技’的品牌愿景，不断加强本土化策略，积极拓展本土合作伙伴，并取得了骄人的业绩。随着全新渠道策略的实施，也宣告ATEN中国已经全面进入品牌销售与渠道整合阶段，标志着ATEN在中国的服务和销售能力将进一步提升。”ATEN中国子公司（北京宏正腾达科技有限公司）董事长刘维贤表示。
北京宏正腾达科技有限公司总经理庄健群着重介绍了渠道重整将给ATEN中国带来的全新变化：“随着宏正自动科技影响力和销售能力在中国市场的不断提升，需要更为全面和立体的渠道体系支撑，此次渠道策略调整积极迎合了宏正在中国的策略，宏正携手合作伙伴成功拓展了数字化连接分享方案，并在各个领域均树立了稳固的品牌形象。”
品牌策略方案范文第5篇
近年来，“策略”二字堪称企业管理界的显学，似乎公司只要拥有对的策略就能立于不败之地，一直到最近讨论“执行力”的声音才多了起来，原因无非是许多公司空有完美的策略，却苦无执行能力，他们发现落实新策略最缺的就是领导力。
管理者不等于领导者
麦肯锡季刊分析领导者与管理者的不同：管理者是表现符合预期、中规中矩的人才，但是够资格称作领导人的，却是有能力创造前所未见的突破性绩效的人才，譬如推出全新产品、进入崭新的市场，或是以较低成本迅速达到更佳营运绩效。组织中的领导人才不限于最上层的寥寥数人，有能力创造突破性绩效的人才遍布所有层级，一般而言人数达到全公司的3％～5％。
当企业推动新策略时，各个阶层都必须拥有能力高强的领导人，新策略才可望成功。实际情况并非如此，企业高阶主管鲜少建立机制，培养适当领导人才，以掌握稍纵即逝的机会，尤其是准备扩张海外据点、进入新市场时，最容易感受到领导人力短缺，因此在推动新策略前，企业高阶主管有必要系统化评估公司的领导力状况，尽早补上不足的领导人才，否则短期内现有领导人势必被额外责任所压垮，连带影响正常业务运作，长期而言则会逼使好人才离去，而且来不及准备适当接班人才，终会危及公司核心业务与策略性成长。
不要让领导人力出现缺口
为了避免领导力缺口带来的严重后果，企业在制定策略时，就必须把可调度的领导人力考虑进去，换言之，领导力是一项政策的起点，企业的因应之道包括：
1.制定策略时便想好执行人选，如果此时此刻没有恰当领导人才 ，就忍痛放弃这项策略。
2.评估策略时必须考虑公司是否拥有足够领导力，若是不足，先设法补足人力，完成后再推动策略。
3.考虑不同方案所需求的领导特质、时效性与配合条件，再针对已决定的策略目标，规划完成目标的途径。
以第3种方式来说，有一家亚洲食品大厂想要成为该区域的龙头老大，该公司拥有5个全国知名品牌，想要达成这个目标有3个选择：
A.先在每1个海外市场谨慎推出1个品牌试验。 B.先瞄准中国市场，在单一城市推出1个品牌建立滩头堡，再循序渐进一区一区拓展该品牌。 C.并购中国市场某个区域的厂商，借此获取通路和本地的专业人才，然后逐渐将5个品牌推广到中国的其余市场。
有多少人做多少事
这家公司评估上述3项策略方案时，也衡量了各方案所需的领导力，譬如“A”方案至少需要5到10名经验老到的领导人，他们必须是有能力建立地方脉络的企业家型人才，而且在不熟悉的情况下运作，还要管理全部5个品牌。“B”方案所需要的是熟悉滩头堡城市的业务高手，他必须带领4到6名中层领导人，在接下来的扩张行动中冲锋陷阵，同时可能要靠他在当地找寻合作伙伴，加速公司扩张的脚步与建立信心。至于“C”方案立即的需求是1位能建构、估价、谈判生意的专家，中期所需的是几个能够在每一个中国区域市场中负责营运的高层主管。
以上就是360范文网的小编对品牌策略方案(精选5篇)以及品牌策略方案(精选5篇)的详细介绍与分解，相信大家看完之后都已经对这方面有了更详细的认识与了解。（本文共字）
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