企业老板工作总结(精选5篇)
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企业老板工作总结范文第1篇
整理：刘鹏
不是我不明白，还是这个世界变得太快。几年前当我在机场书店对那些在电视机里蛊惑人心的“大师”们是嗤之以鼻时，我绝对没有想到几年之后的今天，这些“大师”能够开一场万人培训大会，更没有想到我的老板竟然也会花钱去听这些“大师”的课程。
简单介绍一下我所在的企业。这是一家有着20多年历史的医药零售企业，老板虽然只有小学文化，但依靠勤劳努力，现在已经有了400多家连锁药店。我本人嘛，以前是某知名快消品企业的副总，现在是这里的总经理，也就是所谓的职业经理人。
故事发生在今年上半年。老板本来是不太参加什么培训的，不过近来因为觉得以前的经营模式老化，又找不到明确的方向，便在同行老板的介绍下去上海参加“巴斯达机构”学习了四天。
从上海回来之后，老板看上去很兴奋，迫不急待地开会和高管分享“心得”，还组织高管看录像。与以往不同，老板现在开始讲空话、套话了。什么“要放下，要交给，要成就人，要有境界”、“要用全身心的爱来对待公司”，怎么听怎么都感觉有一股传销的味道。
这还不够。从此以后，老板就开始了大规模的“运动”：举办演讲比赛，要求大家感恩企业，要回顾企业对自己做了多少付出，同时针对自己进行忏悔：有哪些对不起企业，对不起领导，对不起同事……有的同事竟然还讲得泪俱下，甚至向老板跪拜以示感谢。
老板还组织骨干员工也去参加巴斯达的课程。学习过程中，为了让自己彻底放松，有些员工为了实现所谓绽放，无所不用其能，要不穿着奇形怪状，要不疯狂吼叫，要不跳着奇怪的舞蹈，甚至还脱下自己的外衣，极度疯狂。他们却说只有这样才能够彻底放下自己，彻底将自己交给企业，交给老板。
为了配合老板，我也不得不假装很“疯狂”。不过每次疯狂过后冷静下来，又觉得自己和同事们的这些行为非常可笑，非常低俗。
我私下观察，发现其他同事其实也和我一样，一方面又假装配合老板，另一方面私下议论纷纷，反感老板的这些做法。
如果只是折腾员工倒也罢，反正这种洗脑也没多少人会信。但是有些做法却严重影响了企业的经营管理，让我这个总经理忍无可忍。
为了“让员工对企业忠诚”，老板成立了所谓的“发改委”，这套新的班子与企业原有的管理层双重运作，不厌其烦地一起开会，要求大家分享，反省，忏悔。原有的管理层中有不服从老板意愿的，就从发改委提拔人到管理层。在这种混乱的管理中，企业的正常运行体系被打乱，原有的战略也被推翻。
当然也有高层有向老板提意见，反对这种洗脑，说这是一些似是而非的江湖道理，没有科学经营的根据；两套班子双重运作也不应该是常态，企业应该按标准化的体系来运作；人心是企业文化长期熏陶的结果，是以人为本，而不是要人没有思想。
老板听说后，不但没有接受，反而非常生气，认为巴斯达所教导的理念之所以没有产生效果，就是因为高层不听自己的话，没有改变观念，没有真正相信。
在混乱中，企业业绩下滑，人员流失极大。老板却依然认为业绩下滑是因为自己学习还不够深刻，高层的思想不够统一。而巴斯达的复训不需要费用，因此，老板准备再一次带领高层去学习。
我和另外一部分高管是不用再去了，因为我们已经心灰意冷，准备离开这家企业。
不过离开之前，我希望我的老板能看到下面这篇“心得体会”。（摘自我的工作笔记）
【工作笔记】
我学巴斯达的心得体会
2013年X月X日
巴斯达的教员大多是一些文化程度不高，而在社会跑江湖多年的一些油嘴之人，他们利用自己在社会上闯荡过程中总结的一些经验，用似是而非的道理总结出一些所谓的人生心得，甚至摘抄一些警句，让大家觉得通俗易懂的理论不再高深。其实也就是将一些很基本的道理加工成对老板有利的“精神利器”，以便老板给员工洗脑，劝告员工跟着企业、老板永远走。
这些文化程度不高的老板在早期的社会机会中赚到第一提桶金后，企业缺乏规范的管理体系和运营思路，而巴斯达的一些想法又让他看到了所谓的光明。其实巴斯达的东西如同精神鸦片，让那些文化程度不高的老板觉得很有道理，也觉得应该很有用，甚至幻想：如果是这样，以后企业的人都不再背叛我，成为我的臣子，大家都死心塌地的为企业为自己赚钱，企业从此可以自动运转。
企业老板工作总结范文第2篇
勤奋本身成就不了伟大企业，如果勤包含表演成分，危害就更大了。老板表演，员工就会作秀，于是假大空流行――有花招没绝招，爱表演轻实干，重形式轻内容……企业就如建立在沙滩上的楼房，一点也经不得雨打风吹。假勤奋欺人，同时也会麻痹自己，使企业处于一种幻觉之中（我忙我生意好），对真实的市场和环境视而不见，企业如盲人瞎马，半夜临池，结果相当不妙。
要精准解读“忙”字，必须号准中国式管理脉搏。中国式管理分为管事和做事，管理者有权无责，做事者有责无权，因此必须早请示晚汇报。而组织结构又是金字塔式的，层级越高，权越大事就越多，所以日理万机总是领袖和重要人士的专用标签，无所事事总是无足轻重人的标志。忙是一种特权，更是地位与身份的象征。
小老板市场地位不高，影响力有限，缺乏必要的关注，可是他们多数又是不甘寂寞的人，总想证明自己的地位和影响，一般比较拉风。能站在前面就不站在中间，能站在中间就不会像黄花鱼，他们爱表现自己，十个老板九个把忙挂在嘴边，很多时候其实并不真的忙，表达的只是――我是重要人物，我很重要。
小老板为了表现自己很重要，必须用行动来证明自己很忙，由于企业小事不多，他们开始没事找事，本来一个电话就可以解决的问题，非打三次，美其名曰过程管理；明明办公桌前能说清楚的，非得开个会，高调宣扬科学决策；明明一句话可以解决，非搞个制度，郑重地说管理正规化……把简单问题复杂化。
忙在商人眼中还有另外一种解读，中国经济已进入买方市场，产能过剩，多数企业开工不足，忙很多时候意味着生意好、市场竞争力强。因此我们习惯这样形容好企业好行业――一片繁忙！中国商人有个基本特点，将成之事委曲求全，未成之事求全责备。小老板一无品牌二无技术三无经验，市场定位不高，与客户合作中基本没有话语权，多数小老板谈判烧香，合作磕头，结款还得赔笑脸，个中滋味不在其位很难体会。奴隶都想翻身做主人，小老板总是在找改变地位的手段和方法。
当忙与企业相结合时，小老板会收获意外惊喜：第一，生意兴隆，最少也意味着发展势头好；第二，忙暗示着企业有位能干的老板，好老板本身就是市场竞争力。而客户的选择基点就是老板和未来。
于是小老板开始包装自己，让自己显得很忙，于是我们看到小老板生意做得大，上厕所都在打大哥大；生意做得好，半夜往公司跑；工作实在忙，事事走过场……
小老板忙也是内部营销的一种需要，也就是说，很多时候忙是做给员工看的。小老板成功胜不在智更不在德，凭的是一颗勇敢的心和拼命工作。因此小老板有一个坚定的信念――忙生意就会好！小老板把企业当成自己的命，他们对员工的要求是要与自己是同路人、一条心，不仅要有相同的认识，也要有相同的行动，也就是要像自己一样。为了企业，女人要干男人干的活，男人可以干不是人干的活。
员工眼中的企业与老板是不同的，老板当成命，员工看到的是职业。职场的基本法则是讨价还价，按劳报酬。特别当80、90后成为职场的生力军，工作不再是他们的全部。对于工作就是吃苦受累的观点，他们不理解不认同，也不接受，努力工作成为很难的付出，能完成分内工作就是不错的表现了。
识人用人其实是世界级的难题，而且小老板并不打算为员工的劳动付更高的薪水，很多时候也没美好愿景激励，要让员工好好工作更是难上加难。
企业老板工作总结范文第3篇
在中国很多的企业，特别是中小企业，都是属于老板个人的企业。他们的思路和性格决定着企业的走向和发展，但也往往他们的思路和性格往往也能导致企业的破产。以上的案例，就能清晰的认识到。
通过我们的长期研究发现，企业团队发展好不好，老板占有很大的因素。然而，我们老板往往犯以下错误：
（1）皇帝思维。很多企业老板觉得员工是自己花钱雇佣而来的，让员工干什么，员工就必须要去干什么，从来不理会员工心里的真正想法，更加不会采纳员工的意见。他们心里只把员工当作奴隶来对待。常常听到很多老板说在他们的企业里，都把女人当男人来用，把男人当作牲口来用。
（2）决策轻视。很多企业老板在管理过程中做决策都是通过个人的主观意识来判断，认为自己的决策很正确，其实根本看不到企业所存在的真正问题及背后的危机。
（3）浮躁的心态。很多企业老板整天只看着竞争对手发展好，觉得自己企业发展慢，把问题归结到员工身上，却从来没想过自己是否有问题。还有的企业老板发展稍微上轨道，看着销售量不断提升，认为企业发展很好，于是急于扩张，盲目追求多上项目，上大项目。发展过快，最终导致失败，这都是浮躁的心态造成。
（4）自以为是。很多老板“自以为是”的行为，也是导致企业屡次出现危局的因素。“自以为是”直接导致的危害有：第一，下属经理并没有真正的权力去管辖自己的部署，员工并不觉得经理的话是有效的，导致上下沟通存在困难；第二，老板的个人主义会使企业的发展战略半途而废，一个好的战略在执行过程中，老板随意更改，造成企业发展不良。
等等。。。。。。
敢问，以上这些老板能建设好团队，能培养好团队，能提升团队的战斗力吗？一些专家说得没错，很多中国的企业其实就是老板的个人管理，他们有可能会让企业走上不平凡的成功之路，但往往也能导致企业的灭亡。
既然在中国的中小企业，老板决定着团队的发展。那么，怎么样的老板才能带领好团队，进而能够提升团队强大的战斗力呢？
如果要列举出什么样的老板是好老板，有太多的方面可以总结。但是就工业品营销团队上来看，我们认为，具备以下几点才算是好老板，才能建设好工业品营销团队。
1、诚信。诚信永远是衡量老板的第一原则。如果一个企业的老板说话都没有诚信，永远给员工画饼，却从来没有兑现承诺。那么可想而知，还要多少人愿意追随老板追随这个团队工作。
2、耐得住寂寞，等得起时间的心态。工业品营销团队的特殊性，决定了老板要有这种心态。很多工业品的单子要么不接，一旦立项有可能半年，甚至一年才能搞定。如果老板没有一颗宽容的心，一颗谅解的心，一个耐得住寂寞的心态，估计扛不住这种压力。
3、能给员工改进的机会。工业品营销团队常常面临的客户都是由项目小组构成，而非单一个人。其中的复杂程度远远超过想象。有时候单子拿不拿得下，还不是销售人员个人的问题，而取决于对方及公司的实力。这就是为什么工业品销售比快消品销售难度大得多的原因之一。因此，老板需要体谅团队成员，而不是一味的埋怨团队成员的无能，给予团队成员改进的机会。
企业老板工作总结范文第4篇
简单介绍一下我所在的企业。这是一家有着20多年历史的医药零售企业，老板虽然只有小学文化，但依靠勤劳努力，现在已经有了400多家连锁药店。我本人嘛，以前是某知名医药零售企业的副总，现在是这里的总经理，也就是所谓的职业经理人。
故事发生在今年上半年。老板本来是不太参加什么培训的，不过近来因为觉得以前的经营模式老化，又找不到明确的方向，便在同行老板的介绍下去上海参加“思八达机构”学习了四天。
从上海回来之后，老板看上去很兴奋，迫不及待地和高管开会分享“心得”，还组织高管看录像。与以往不同，老板现在开始讲空话、套话了。什么“要放下，要交给，要成就人，要有境界”“要用全身心的爱来对待公司”，怎么听怎么都感觉有一股传销的味道。
这还不够。从此以后，老板就开始了大规模的“运动”：举办演讲比赛，要求大家感恩企业，要回顾企业对自己做了多少付出，同时针对自己进行忏悔：有哪些对不起企业，对不起领导，对不起同事……有的同事竟然还讲得声泪俱下，甚至向老板跪拜以示感谢。
老板还组织骨干员工也去参加思八达的课程。学习过程中，为了让自己彻底放松，有些员工为了实现所谓绽放，无所不用其能，要不穿着奇形怪状，要不疯狂吼叫，要不跳着奇怪的舞蹈，甚至还脱下自己的外衣，极度疯狂。他们却说只有这样才能够彻底放下自己，彻底将自己交给企业，交给老板。
为了配合老板，我也不得不假装很“疯狂”。不过每次疯狂过后冷静下来，又觉得自己和同事们的这些行为非常可笑，非常低俗。
我私下观察，发现其他同事其实也和我一样，一方面又假装配合老板，另一方面私下议论纷纷，反感老板的这些做法。
如果只是折腾员工倒也罢，反正这种洗脑也没多少人会信。但是有些做法却严重影响了企业的经营管理，让我这个总经理忍无可忍。
为了“让员工对企业忠诚”，老板成立了所谓的“发改委”，这套新的班子与企业原有的管理层双重运作，不厌其烦地一起开会，要求大家分享，反省，忏悔。原有的管理层中有不服从老板意愿的，就从发改委提拔人到管理层。在这种混乱的管理中，企业的正常运行体系被打乱，原有的战略也被。
当然也有高层有向老板提意见，反对这种洗脑，说这是一些似是而非的江湖道理，没有科学经营的根据；两套班子双重运作也不应该是常态，企业应该按标准化的体系来运作；人心是企业文化长期熏陶的结果，是以人为本，而不是要人没有思想。
老板听说后，不但没有接受，反而非常生气，认为思八达所教导的理念之所以没有产生效果，就是因为高层不听自己的话，没有改变观念，没有真正相信。
在混乱中，企业业绩下滑，人员流失极大。老板却依然认为业绩下滑是因为自己学习还不够深刻，高层的思想不够统一。而思八达的复训不需要费用，因此，老板准备再一次带领高层去学习。
我和另外一部分高管是不用再去了，因为我们已经心灰意冷，准备离开这家企业。
不过离开之前，我希望我的老板能看到下面这篇“心得体会”，摘自我的工作笔记。
工作笔记
2013年X月X日
我学思八达的心得体会
思八达的教员大多是一些文化程度不高，而在社会跑江湖多年的一些油嘴之人，他们利用自己在社会上闯荡过程中总结的一些经验，用似是而非的道理总结出一些所谓的人生心得，甚至摘抄一些警句，让大家觉得通俗易懂的理论不再高深。其实也就是将一些很基本的道理加工成对老板有利的“精神利器”，以便老板给员工洗脑，劝告员工跟着企业、老板永远走。
这些文化程度不高的老板在早期的社会机会中赚到第一桶金后，企业缺乏规范的管理体系和运营思路，而思八达的一些想法又让他看到了所谓的光明。其实思八达的东西如同精神鸦片，让那些文化程度不高的老板觉得很有道理，也觉得应该很有用，甚至幻想：如果是这样，以后企业的人都不再背叛我，成为我的臣子，大家都死心塌地地为企业为自己赚钱，企业从此可以自动运转。
思八达喜欢营造一些所谓的“场”，也就是精神疗法，让音乐和演讲配合，让泪水和跪拜结合，让大家在那种场景下不由自主，让大家觉得似乎灵魂得到洗涤。其实，因为缺乏文化，缺乏管理思维，缺乏系统知识，他们的理论充其量只能对那些低层次的员工进行简单蛊惑，在大企业或者规范性现代企业毫无市场。因为他违反了管理的基本思路，违反了人的本性。企业的战略建设，品牌管理，营销模式创新和管理体系的完善在于科学规范运营，在于独立的自我精神和团队文化，而不是江湖道术可以左右的。
有的企业主醒悟了，因为他站在了员工角度思考，有的依然不醒悟，是因为他不承认自己错了。
注：您所在的企业是否也有类似的情况？无论您是职业经理人，还是企业老板，无论您是持哪种立场，欢迎与我们交流您的看法。邮箱：
点评
文/中央人民广播电台广告经营中心主任 周伟
首先，市场的竞争是商业模式的竞争，是链条的竞争，不是通过参加某项运动或者通过给员工洗脑而能有所改变的。老板应该做的是建立好制度，设定好目标，找好战略和商业模式。
其次，培养员工的忠诚要靠具有深厚底蕴的企业文化，这包括企业愿景、发展战略等一系列内涵，单一的某项培训和运动并不能起到作用。
企业老板工作总结范文第5篇
笔者根据自己多年的大企业和中小民营企业的工作经验，结合自己在民营企业企业内的亲身工作和顾问经历，总结出中国民营企业企业老板们的“十大经营死穴”，给所有“当局者迷”的中国民营企业企业老板们一个警醒和提示，望能对企业老板在实际经营管理过程中少走弯路，少犯错误有所裨益。
第一大经营死穴就是企业文化为何老落不了地。越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。
第二大经营死穴就是企业离开亲戚就玩不转。有血缘关系的企业并不一定是不好的企业，国外很多优秀的企业都是家族企业起家的。民营企业行业的老板们就像上述说的大都是白手起家的草根出身，刚创业不靠亲戚，能靠谁啊？谁靠得住啊？这也是个很现实的问题。所以，绝大多数的民营企业企业不是夫妻店、就是亲戚店，与老板有血缘关系的亲戚或多或少都在企业里边存在。要注意的是，国外的家族企业并不和没有血缘关系的现代企业制度相矛盾，相反，很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。但不要忘记的一点是“南橘北枳”，在中国家族企业与外国相比，进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑，而中国恰恰相反，是“情、理、法”的逻辑。先合不合乎人情，有没有道理，最后才是符不符合制度、规章。即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平，其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这么想的：只要有亲戚，就没有公平！不管老板喊得口号震天响，没用。这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处：创业之初到现在一个亲戚不要。对中国人性太了解了，佩服！但只能是成功的个案，没有代表性和普遍性。现实的做法是，随着企业的发展壮大，老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业，至于如何淡出，不在本文的讨论范围之内。
第三大经营死穴是“铁打的营盘冲水的兵”。之所以把流水的兵换成“冲水”的兵，是因为用“冲水”比“流水”更能体现出人员流动速度之快，就像按了最新式的马桶按钮一样，迅雷不及掩耳。人力资源部门每年都忙得不亦乐乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黄不接是很多民营企业老板心中抹不去的痛。大部分民营企业的企业还不是靠制度、靠系统生存发展的时候，而是靠人。人，特别是老员工一走，带走了大批技术骨干，企业的技术和方法也就失传了，很多好的东西和方法就流失了，成为员工自己争取高薪的手段，而企业落了个竹篮子打水一场空。留住人，特别是留住人才，是每个老板必须处心积虑的去考虑和应对的。员工的薪资水平、薪资在同行业的竞争力、给员工的职业发展空间和发展通道，留人的手段和方法都应该是老板们的必修课。
第四大经营死穴是对员工的薪酬是员工不提，我就不涨，被动地应对。老板们都关心成本，特别是人力成本，都不想每年都涨。但员工的想法却不一样，工资只要两年没涨，大部分员工就开始有想法了。等员工提出涨薪的要求，就等于让员工找好了下家之后再与老板谈判，多半是这种情况。到了老板被“逼宫”的时候，员工一般都是“狮子大开口”，让老板们进退两难，非常被动。与其如此，不如主动应对，对员工年度的考核办法的明确，晋升机制的完善，对员工工龄工资的设定，用“小步快跑”的方式，每年在薪资上都所体现，可能是切实可行的解决办法。
第五大经营死穴就是“不用空降兵等死，用了空降兵找死”。中国最成功的职业经理人不管是李开复也好、唐骏也罢，虽然有令人眼热心跳的高薪可拿，但不断地跳槽估计也不是他们的本意。风光背后的酸楚只有他们心里最清楚。目前，中国的企业老板能与职业经理人“白头偕老”的估计凤毛麟角。一是中国现在的社会浮躁得不行，大多数老板都是走短线的急功近利，没有中长期的战略打算，对短期内做不出业绩和销量的职业经理人忍耐度有限；二是中国本身的职业经理人队伍成熟度也不高，并且也是鱼龙混杂，泥沙俱下，也多被老板们不屑与诟病；三是老板与职业经理人由于出身、视野、定位、性格、思维模式等等的巨大反差，往往需要很长时间的磨合过程，可市场不等人，不等磨合完毕就有可能一拍两散了。老板要清楚的还是经典的“木桶理论”：请了块“长板”（职业经理人）回来，自己木桶的其他板还是“短板”，没有和长板一样长或者向着长板的方向发展的话，就不可能有装更多水（出好业绩、好销量）的结果发生。这块“长板”很可能成为短板们“木秀于林，风必摧之”的攻击对象，“长板”（职业经理人）也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。
第六大经营死穴就是“没有大企业的命，却得了大企业的病”。大企业病是什么病？多半是机构臃肿、人浮于事、效率低下。这不是大企业想不想得这种病的问题，而是能不能治疗这种病的问题。这是大企业随着组织、人员、流程扩大必然得的病，只有病的轻重之分，没有有没有病的问题。原IBM CEO郭士纳写的一本书《与大象一起跳舞》，成为经管畅销书的原因就在这里。大象（大企业）虽然流程长、决策慢、速度低，反应不够灵敏，但这也是它的优点，决策失误少、系统稳定、抗风险的能力强。民营企业企业的老板多是麻雀（中、小企业），本应该决策迅速、对市场反应灵敏、变化快，办事效率高，这才能发挥自己的比较优势。但很多民营企业企业老板弄了个“麻雀虽小五脏俱全”，搞的机构、部门林立，管理层级太多，人员人浮于事，办事效率低下，硬是让自己罹患了不该得的大企业富贵病。民营企业企业老板应该谨记的是：机构精简、人员精炼、层级减少、反应灵敏、决策迅速、效率高企、执行到位，是中小企业生存和发展的法宝，在发展和成长阶段需要长期坚持和追求的。
第七大经营死穴是“小脚穿大鞋”。坦白地讲，大多数的中国民营企业企业老板的学习能力是很强的。愿意去尝试和采纳新的思想和做法，这是把双刃剑。不管是理论、制度、模式、机制，对企业来讲，没有先进与落后之分，只有适合、不适合之分。很佩服很多老板勇于把自己的企业当试验的“小白鼠”的精神，把自认为或别人推销给自己的所谓先进的理论、制度、模式、方法，不结合自己企业的发展阶段和企业资源现状，盲目上马和推广，偏偏让自己的小脚穿一双不合适的大鞋。不合脚是肯定的，当员工理解不了、执行不下去、怨声载道、半途而废的时候，老板们才偃旗息鼓，弃之如敝履。民营企业老板需要谨记的是：适合的才是最好的，不要让自己的脑袋成为别人的跑马场！
第八大经营死穴是罹患了“品牌多动症”。现在是一个信息爆炸的时代，要让消费者记住一个陌生的企业和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要破费老板们大量的银子和时间的。而且大部分的民营企业企业品牌都是默默无闻的行业品牌，能让大众叫得出来的大众品牌寥寥无几，民营企业企业品牌建设还有很长的路要走。但很多民营企业企业老板对自己的品牌定位、品牌口号、品牌形象等，朝令夕改，过一两年就换一下，典型的一个“朝三暮四郎”。看看恒源祥的“羊羊羊”、脑白金的“今年过节不收礼”吧，即使被所谓的专家和消费者骂得狗血喷头，誉为“脑残广告”，但他们还在坚持。他们深得中国品牌建设的精髓，让消费者记住是第一位的。当消费者骂完了脑白金，到超市一逛，给人送礼送点啥呢？脑子里浮现的可能就是脑白金。民营企业老板需要谨记的是：品牌资产的积累在于始终如一的坚持，否则就谈不上品牌资产，得了“品牌多动症”，可能获得的是负资产。白花花的银子真得打水漂了，心痛啊。为何老板们爱患“品牌多动症”，因为在重要的品牌定位、品牌口号、品牌形象的确定上，需要深刻的市场判断和消费者洞察，而大多数老板是靠拍脑袋决策，自己都没有自信和坚守，随波逐流，品牌自然就成了可以改来改去的玩偶。
第九大经营死穴是“快就是慢，慢就是快”。很多民营企业的老板，特别是做全国品牌的老板，恨不得“城头遍插大王旗”，以最快的速度完成全国网络和渠道的布局。看到全国地图上每个地方都插上小红旗的感觉是比较有成就感的。这导致了很多企业老板的盲目冒进。成为网络扩张速度的“黑马”相对容易，但要成为网络质量的“白马”就绝非一日之功了。争取一个新顾客的成本是获得一个老顾客成本的四倍；做烂了一个市场重新再起炉灶的投入是重新开拓一个新市场投入的就不止四倍了，隐性成本可能大得多。做不好，宁肯不做；准备不充分，宁肯不做，很多时候是老板们明智的选择。没有质量的快就是慢，有质量保证的慢就是快，这是所有老板们应该懂得的经营辩证法。
好了，企业老板工作总结(精选5篇)就介绍到这里，愿我们如花绽放，不负韶华，加油！（来源：360范文网 http://www.360fanwen.Com）文章共字
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