战略战术论文(精选5篇)
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战略战术论文范文第1篇
Stewart最早提出技术资源的概念，他认为，技术资源是一种组织独立做出技术选择、改进现有技术与产品，并最终创造新技术的资产与能力。Cooper借鉴Stewart对技术资源的定义，提出技术资源是一种组织独立做出技术选择、改进现有技术与产品，并最终内生地创造新技术的资产与能力，是企业采用新兴技术并使之与现有技术良好匹配的一组技术诀窍。从学者对技术资源概念及其构成的划分可以看出，广义的技术资源包含了技术资产和技术能力。主要借鉴Cooper对技术资源概念的界定，将技术资源理解为企业独立进行技术选择、改进现有技术并形成新技术，最终开发出新产品和新应用的资产和能力的组合。同营销资源一样，本文借鉴Grewal等学者的资源划分标准，将技术资源划分为深度技术资源和宽度技术资源。深度技术资源是企业控制或利用的，能够帮助组织完善现有技术或创造新技术，集中度及专业化程度高的技术资产和技术能力。宽度技术资源是企业开发特定对象所利用的技术领域范围广、技术多样性程度高的技术资产和技术能力。
二、营销资源与技术资源的整合模式
基于现有的研究发现，从深度和宽度两个维度对资源进行分类能够更好地帮助企业了解资源的特性和优势，从而引导企业合理利用资源。由此将营销资源和技术资源的整合模式分为4种，即营销导向型整合模式(“深度营销资源-宽度技术资源”整合模式)、集中化整合模式（“深度营销资源-深度技术资源”整合模式）、多样化整合模式（“宽度营销资源-宽度技术资源”整合模式）和技术导向型整合模式（“宽度营销资源———深度技术资源”整合模式）。见图1所示。
三、不同资源整合模式的创新战略选择
（一）创新战略的概念界定
目前，学者对创新战略提出了不同的定义。Gilbert把创新战略定义为企业以创新为目的，制定、实施企业战略并改善企业绩效时决定实现程度与运用方法的过程。谭文华把创新战略视为企业整个竞争战略的核心部分，它是企业针对自身的内部条件和外部的行业环境，以为实现技术创新目标而做出的总体部署和谋划，也是将技术创新成果转化为企业竞争优势的谋划与策略。本文借鉴谭文华对创新战略的定义，认为创新战略是企业利用内外部资源，为实现创新目标而进行的总体谋划和策略。关于依据不同的标准，学者对创新战略进行不同的分类。按照创新程度March将创新战略分为探索式创新战略和利用式创新战略；从技术来源角度创新战略可分为自主创新战略、合作创新战略及模仿创新战略；从技术竞争态势角度可分为领先战略和跟随战略；从企业战略行为角度可分为进攻战略、防御战略和游击战略；从技术变化大小角度可分为重大创新战略和渐进创新战略等。本文主要依据企业资源的特征，来研究与不同资源整合模式匹配的创新战略，因此从创新程度上，依据March的探索式创新战略和利用式创新战略的分类来界定企业创新战略的类型。把探索式创新战略理解为在全新的知识基础上，通过自身努力和探索，对企业的技术和产品进行根本性变革的创新过程，是创新战略中的较高层次；在利用式创新理解现有知识的基础上，针对以往企业在发展过程中出现的问题和难题，在依据企业自身的技术设备、人力等固有资源的条件下，对企业的技术和产品进行改进和完善的创新过程，是创新战略中较基础的层次。
（二）不同资源整合
模式下的创新战略选择探索式创新战略具有高风险和高投入的特点，其创新成果受到知识产权保护，使企业在一定时期内在该技术领域中具有市场垄断地位，从而可以获得高额的利润；同时，创新成果也使企业在同行中处于技术领先地位，使企业具备更强的竞争优势，在竞争中占据主动。探索式创新更注重技术的突破与提升，需要企业将领先于竞争对手的技术资源投入到风险与机会并存的全新产品的开发之中，从而获得来自于新产品开发的高额利润，这种创新以技术的领先和独特为前提，拥有深度的营销资源的企业对特定的技术有非常深入的研究和掌握，具有较强的技术开发和创新能力，企业具有自主或率先创新的实力和水平，适合采用探索式创新战略。深度营销资源和宽度营销资源均能对探索式技术创新产生促进作用。深度营销资源能够帮助企业准确挖掘市场机会、把握市场趋势和客户需求，开发新客户，为企业创新提供支持，为创新价值的实现提供保障。宽度的营销资源能够利用多种营销渠道、开拓多领域市场，降低技术创新的风险。因此采用技术导向型整合模式和集中化资源整合模式的企业适合选择探索式创新战略。利用式创新战略以组织内外现有的知识或技术为基础，创新结果容易实现，创新风险相对较低。利用式创新更注重技术的拓展和完善。需要企业分析既有市场的需求特性，通过投入多样化技术资源实现工艺创新，进而提升产品功能和质量，降低产品制造成本，这种创新以技术的多样化为前提，通常通过技术模仿或追随，实现工艺的创新或应用的创新。采用营销导向型整合模式和多样化资源整合模式的企业，由于技术资源过于分散，在核心技术领域内企业并不一定具备独特的竞争优势，而宽度的技术资源能够形成多样化的技术组合，帮助企业建立较强的技术模仿能力和追随能力，这两种整合模式适合采用利用式创新战略。此外，深度营销资源能够帮助企业充分了解市场的需求，指导企业利用式创新方向；宽度营销资源能够帮助企业开拓多领域的市场，帮助创新产品占据市场地位，加速企业利润的实现。因此采用营销导向型整合模式和多样化资源整合模式的企业适合选择利用式创新战略。
四、结论及启示
战略战术论文范文第2篇
（1）技术创新人才匮乏。技术人才往往是企业创新的关键，但传统型中小企业由于工资水平、福利待遇、社会地位和发展预期等方面都无法与大企业相比，所以，传统型中小企业在与大企业的人才争夺中很难网罗到合适的人才。即便是由自己本身培养、提拔起来的人才也很容易被大企业通过丰厚的待遇挖走。
（2）技术创新风险大，承受能力小。传统型中小企业无法承受创新伴随的风险，创新一旦失败，前期创新投入的损失是难以承受的。而且即便创新成功，其成果能否受到市场的接受具有不确定性。传统型中小企业相对缺少市场运作经验，而且将技术成果商业化的能力有限，难以将技术成果大规模推向市场，所以，即使产品开发成功也很难获得高额回报。
（3）创新资金投入不足，资金渠道不畅。进行技术创新活动需要投入大量的资源，传统型中小企业缺乏的是财力，国家的技术改造周期在新的条件下，对企业技术进步的刺激作用开始减退，因为国民经济的规模越来越大，需要大规模投资的企业也越来越多，国家的资金已难以像过去那样可以形成资金集聚效应。因此，资金紧张使传统型中小企业的创新活动面临更大的困难，企业已不像过去那样依赖国家投资，只好自筹资金。但在目前的企业留利水平下，传统型中小企业无力通过自身积累而在技术创新投入方面有所作为，而企业外部的融资环境也不利于传统型中小企业筹集资金。因此，从企业的内外两方面看，传统型中小企业在技术创新方面的投入都是不足的[2-3]。
2企业技术创新战略模式基本分析
技术创新战略是企业在技术创新领域内重大的带有全局性的或决定全局的谋划，具有全局性、长期性、层次性、风险性、依从性等特点。技术创新战略模式是技术创新战略的重要内容，按技术竞争态势分为领先战略、跟随和模仿战略[4-5]。领先战略致力于在同行竞争中处于技术领先地位；跟随和模仿战略不图率先开发、采用新技术，而是在新技术被开发、采用后即行跟上或进行模仿。两种模式各有优势和劣势，企业要依据自身特点进行合理诀择。
2.1两种战略模式的基本特征
2.2两种战略模式的优势和劣势分析
2.2.1领先战略的优势和劣势
领先战略优势是：领先者通过制定技术标准和形成比较优势地位增加了后继者进入市场的成本；容易获得独特的市场信誉和新的技术壁垒，可以使自己与用户建立起良好的关系并形成垄断地位。
领先战略劣势是：研发新技术新产品成功率较低；投入生产时缺乏合适的现成熟练技术工人和新工艺；在市场销售新产品可能存在较长时间的市场沉默期，存在较大风险。同时，由于领先者必须投入一定的技术开发成本，缺少合作投资伙伴来共同担风险、降低开发成本，而且往往需要独自打开产品销售局面，所以领先者具有较高成本。
选择此战略条件是:企业应有独立的R&D机构，有较强的R&D能力和雄厚的财力。企业要能从技术上预见到未来市场的潜在需求，要对创新产品及技术进行专利保护，并能进行批量生产。
2.2.2跟随和模仿战略的优势和劣势
跟随和模仿战略优势是：学习领先者经验和长处，可减少研发投入，降低成本；同时，通过分析领先者不足之处，寻求更好满足市场需求的解决方案，有可能获得后来居上的差异化竞争优势。
跟随和模仿战略劣势是：跟随和模仿者往往需要付出巨大代价来改变领先者在消费者心理的先入为主定势，进入市场较慢；如果市场容量有限，很难取得足够高的市场占有率以享受规模效益；且领先者对技术和产品的专利保护，使应用此战略受到一定限制。
选择此战略条件是：企业R&D组织应极富有弹性，能及时迅速掌握别的企业研究方向和成果并迅速而巧妙地加以利用、改进和提高[5-8]。
3利用因果图找出战略模式各层次关系与构成要素
因果图又名鱼骨图，由日本东京大学石川馨教授于1953年提出，用来表示质量特性与其潜在原因的关系，是表达和分析因果关系。它将原因与结果之间的关系图形化、条理化，形象直观、一目了然。特别是分析的问题越复杂就越能体现出这一优越性，可以较好地帮助我们理清需要解决问题的思路，从而对症下药。我们通过头脑风暴法并结合我国传统型中小企业技术创新困境和两种模式优缺点，找出这些因素，按相互关联性将它们整理成为层次分明、条理清楚的
4运用AHP法对两种模式进行比较
层次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP法）是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法，能够将决策者经验判断给予量化，尤其对一些难以全部量化处理的问题，能得到比较满意的决策结构。我们可以利用AHP法，对影响我国传统型中小企业技术创新战略模式选择的要素进行比较分析，从而对合适的战略模式作出选择[9]。
4.1建立系统的递阶层次
由上述因果关系图按层次建立4方面准则：创新风险、创新效能、创新成本和创新收益；其中，风险包括研发风险、销售风险和生产风险3个指标；效能包括资金效能、产品效能和技术效能3个指标；成本包括技术成本和营销成本2个指标。收益包括品牌、销售收入和技术壁垒3个指标。
4.2建立两两比较矩阵，计算单一准则下的相对权重
为了比较同一层元素对上层次某元素重要性，构造两两比较矩阵。
构造第二层中4个元素对目标层和子风险层对第二层元素的判断矩阵。根据我国传统型中小企业的特点，所面临的困境和两种战略模式适用条件，在技术创新投入不足，科研人才相对匮乏的情况下，与能取得的收益相比较，追求低成本低风险高效能是比较重要的，与效能相比低成本低风险较重要，低投入比低风险重要。使用方根法（几何平均法）近似求得权重Wi，Wi=，（i=1，2，…，n）[10]。第二层与子风险层判断矩阵如表3和4所列。同样方法构造方案层元素对子风险层的判断矩阵。使用方根法求得权重Wi。如表5所列。
4.3一致性检验
一致性检验是判断矩阵求出的权系数是否合理的过程。具有完全一致性时，就有λmax=n，除λmax之外，其余特征根均为0。当判断矩阵具有满意的一致性时，它的最大特征根稍大于矩阵阶数n，其余特征根接近0，这样基于层次分析法得出的结论才是基本合理的。检验过程如下：
将求得的各判断矩阵的λmax值代入到CI=（λmax-n）/（n-1）中，得出一致性检验指标CI的数值；
根据平均随机一致性指标RI的数值表，查出RI的值；
最后，用CR=CI/RI，得出相对一致性指标CR的数值。
当CR＜0.1时，判断矩阵合理，求出的权系数恰当；
否则，要对判断矩阵进行调整，按上述步骤重新求权重系数矩阵。经检验，各判断矩阵均符合一致性检验，即CR＜0.1。
①计算B层元素对目标层总权重
②计算方案层元素对目标层总权重
5结论
方案P2比方案P1具有优势。现阶段我国传统型中小企业技术创新受资金、设备、人员因素约束情况下，低成本、低风险、高效能的跟随和模仿创新是较具优势的战略模式。但随着企业自身和环境不断变化，影响我国传统型中小企业各因素权重也相应变化，所以应在跟随和模仿创新过程中积累更多资金，吸引更多高技术人才，将更多资金投入到企业R&D活动中，最终实现企业整体实力提升。
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参考文献：
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基金项目：安徽省教育厅人文社科项目资助（2007sk158）。
作者简介：付尧（1982-），男，辽宁沈阳人，硕士研究生，研究方向为技术创新管理。徐达奇（1964-），男，安徽望江人，副研究员，研究方向为经济管理、高教管理。
摘要：选择合理的技术创新战略模式是企业技术创新成败的关键，对企业有着深远影响。运用因果关系图找出影响我国传统型中小企业技术创新战略模式的各层次关系和构成要素，然后运用AHP法分析比较了领先战略与跟随和模仿战略两种创新模式，得出目前我国传统型中小型企业应当以跟随和模仿创新为主，同时根据自身条件和环境的变化作出战略模式的调整。
Abstract:Tochooseareasonablepatternoftechnologicalinnovationstrategiesintechnologicalinnovationisthekeytosuccess,ithastheprofoundimpactonenterprises.Thearticleusesthecausesandeffectsrelationalgraphtofindoutvariouslevelsrelationsandtheintegrantpartoftraditionsmallandmedium-sizedenterprisetechnologicalinnovationstrategicpattern,thenapplyAHPmethodtocompareleadingstrategicandthefollowedandtheimitationstrategy,anddrawsoutaconclusionthatthetraditionMedium&Small–sizedenterpriseshouldfocusonthefollowedandtheimitationstrategypattern,accordingtoownconditionandtheenvironmentchangemakespatternadjustmentofstrategyatthesametime.
战略战术论文范文第3篇
1．战略服从于战术
正如结构要服从于功能一样，战略要服从于战术。也就是说，战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果，那么，这样的战略就是错误的，而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。
一个完善的战略的目的在于推动战术的运用，而没用其它别的意图。在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。就这方面而言，没有坏的战略和好的战略之分，它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓，只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断，营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。在军事战争中，一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的，因为他在12岁就加入了普鲁士军队，开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争，因为他经历了无数次惊心动魄的战争：在耶拿之战他被法国人俘虏了；在波罗的尼，他参加了拿破仑与沙皇的军队激战；在贝尔塞纳河畔，他目睹了历史上最悲惨的场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下；他也参加了滑铁卢大战……，他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义，因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历，他们通过先研究战术来掌握战略，战略要服从于战术。把一门大炮装在一台内燃机的上部，再配以装甲和履带，这样你拥有了什么？坦克——相当于拿破仑时代的大炮的20世纪的武器。
二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起，这也许不是偶然的。1917年，小乔治·史密斯·巴顿是坎莫波罗战役中的观战者，当时，英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。1918年，巴顿成为美国装甲兵第一任司令，同年后期，他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中，巴顿用他的坦克战术，使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。尽管他有性格暴躁的缺陷，但巴顿无疑是一位精明的战略家，他在军事领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过：“我们不能先做计划，然后试图让环境来适应计划，而应该使计划适应于环境的变化。我认为，高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力。”广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家，只有你掌握了如何使用广告的战术，你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广告力量的应用，他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对手，这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说：“敌军的背部是装甲部队极易攻击的地方，设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰·斯考利，不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂，而是因为他处理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对，但他的广告至今仍在使用，他创造的以乔治·奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。
这并不是说人唰推销和其它营销手段过时了。在营销战中，每种武器都有其重要的作用（正如拿破仑时代的步兵的作用一样），但广告是最重要的武器，如果一个公司想赢得一场大的营销战，必须把广告处理得完美无缺。批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM公司成功地推出了微型机，并没有因为广告中有查理·卓别林的滑稽形象而遭受损失；的确，质量差的广告对巨大的IBM公司来说只是一点小小的麻烦，但对于那些没有和IBM公司同样大实力的公司而言，低劣的广告将会决定他们的命运。
2．战略容忍平庸的战术
战略来源于对战术的充分理解，奇怪的是战略并不依赖于最好战术，良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。
在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救，道理是相当简单的；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。换句话说，既依赖于完美的战术同时又依赖于一个不可靠的战略的公司，它将在两种不同的情况下失败：①不完善的战略；②对完美战术的依赖，这在历史上很少出现。
但没有什么东西是绝对的，营销战和军事战一样，命运有时与人作对。克劳塞维茨说：“局势越是无法挽回，越易遭受严重的打击”。依靠完善的战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上，广告是常规武器。
3．战略指导战术
在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开始，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当指导着战术。
一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一同念，即夺取某一当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切，除非它有利于总体行动。克劳塞维茨又提到：“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样，战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则，他们愿意引进一种需求不殷的产品，如减肥可乐来出售，而当他们的泰博的生意下降时，他们又表示惊讶！记住：“单项优势不能和总目标相脱离。”
产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大量扩张一样，分权式管理在短期内会产生一定的效果，但从长期看，公司注定要遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子，它最近为长期的分权式管理付出了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问题是制定切实可行的战略的基本组成部分，但它仅是一个部分，仍需要有人将各组成部分联成一个系统的整体战略。
4．重点进攻
在一定时期内，一项目标会控制着一个公司的战略计划，公司的资源应当优先满足这项目标的需要，这种观念可以称之为“重点进攻”。分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻，这在今天的美国企业中是常见的。有些公司成功了，有些公司失败了，但没有一家能协调一致，以保证企业的长期发展。以埃克森（EXXON）公司投身办公用品系统的不幸经历为例：Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi，这些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子，但它的战略表现在哪里？石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目行动正好相反，它的微机开发有一个重要的战略目标：防止公司的主机生意受到侧面的攻击，且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发（同样的思想使IBM公司360/370主机产品线提前出现了几十年）有些公司经常为其下属组织提供财力和物力，可在实际经营中却很少或根本就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导方针。而公司的下属组织在开始经营时，一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。既定的目标容易捕捉，这也许是有道理的，但是，它们是否会有长远的未来呢？就拿文字处理机来说吧，当IBM公司的重点转向通用办公计算机时，文字处理机市场相对开放了，所以，兰尼亚公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场，试图抓住这一目标，但明天这些公司将奔向何方？华纳通讯公司购买了阿特罗公司时，其长期战略是否存在？过去，这些公司的行动被时髦地称为多样化经营，实际上，他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中兵力。MCI公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战？并通过开设MCI邮政业务开辟了第二战场？从军事观点看，这样做毫无意义，当这项业务的经营亏损上长时，这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯，波罗特手里买下了电子数据系统后，他们想干什么？可以肯定“它毫无战略意义”。
如果公司采取这样的行动是偶然的，那实在是糟透了（他们提供了我们不能拒绝的机会）。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。拿索尼公司来说，据《幸福》杂志报道，它已制定了50—50的战略，即到1990年要使生产的消费品和非消费品各占50%，以取代今天的80%和20%，这样做有意义吗？不！这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上，况且索尼公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。
5．进攻与反攻
物理定律描述到：每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样，没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反：你降价50%，你的竞争对手也很可能这样做；对于每一项行动，你的竞争对手一定会做出某些反应，即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的，许多营销战的基本原则已认识到了反击的危险性，进攻原则之二即是：寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为，领导企业为了阻止这样的攻击，他们不得不削弱自己的实力，这实在是他们不愿做的事情。
预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法，有些公司大胆地预言到他们将占有一半的市场份额，但是却没有估计到这一过程中会发生的反击，受伤的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在，但与处于进攻地位的你相比，你的竞争对手将花费更多的财力，作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。
6．行动并非独立于战略
不论一个公司采取或准备采取什么行动，它都不能与它所体现的战略相分离，行动就是战略的体现。但是，许多营销人员认为战略与行动是可以分离的，例如，苹果公司曾声称，它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问：“我们的战略是什么？”入侵幸福500是苹果公司的战略，入侵是否成功除了考虑IBM公司的实力外，将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。当然，苹果公司可以利用营销战的基本原则（例如，在狭窄的战线上发动进攻）来增加它取胜的机会，但这些因素的作用是有限度的，更基本的战略问题是：一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM的老窝里与之较量吗？
成功的大公司常常由于错误地理解“有志者，事竟成”的格言而陷入困境，他们经常先决定公司要达到的目的，然后分派力量制定战略以实现他们的目标。没有一个大公司有实力这样做，总有些目标是他们所无力达到的。精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中，他们决不会因其自我意识而妨碍了判断，也决不贪图不可能的事情，更不可能发动超出合理目标范围的进攻。他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上，而不是集中于宏伟的规划或空洞的幻想上。
战略战术论文范文第4篇
作者: 周 篁(国家发展计划委员会基础产业发展司) 收录来源: 转自：中国新能源网 【论文摘要】—、引言 可再生能源大都直接或间接地来自太阳，包括太阳能、风能、水能、生物质能和地热能等，是洁净能源，对环境不产生或很少产生污染。可再生能源经过多年的发展已经开始在世界能源供应的战略结构中占据一席之地，越来越受到各国政府的重视。开发利用可再生能源成为世界能源可持续发展战略的重要组成部分，成为大多数发达国家和部分发展中国家21世纪能源发展战略的基本选择。—、引言 可再生能源大都直接或间接地来自太阳，包括太阳能、风能、水能、生物质能和地热能等，是洁净能源，对环境不产生或很少产生污染。可再生能源经过多年的发展已经开始在世界能源供应的战略结构中占据一席之地，越来越受到各国政府的重视。开发利用可再生能源成为世界能源可持续发展战略的重要组成部分，成为大多数发达国家和部分发展中国家21世纪能源发展战略的基本选择。 我国可再生能源资源丰富，水能的可开发装机容量为3.78亿千瓦，年发电量1.92万亿千瓦时，居世界首位，太阳能在三分之二的国土上，年辐射量超过60万焦耳／平方厘米，每年地表吸收的太阳能大约相当于17万亿吨标准煤的能量，开发利用前景广阔；风能资源量约为16亿千瓦，可开发利用的风能资源约2.5亿千瓦，地热资源的远景储量为1353.5亿吨标准煤，探明储量为31.6亿吨标准煤。生物质能资源亦十分丰富，秸秆等农业废弃物的资源量每年有3.1亿吨标准煤，薪柴资源量为1.3亿吨标准煤，加上城市有机垃圾等，资源总量可达6.5亿吨标准煤以上。 我国经过近二十年的研究开发和示范推广，可再生能源的应用已取得重要进展，技术水平有了很大提高，市场不断扩大，产业化建设已初具规模。据不完全统计，1998年一次能源总消费量为13.6亿吨标准煤，可再生能源的消费为2亿吨标准煤以上。截止至1998年底，我国在可再生能源开发利用和农村能源建设方面取得了以下成绩：全国推广了省柴节煤炉（灶）1.85亿户；发展沼气688万户（其中10.9万户为集中供沼气），大中型沼气工程748处，城市污水净化沼气池5万处，总池容209万立方米，大中型沼气发电装机容量770千瓦，年发电量130万千瓦时，秸秆集中气化近200处，供气户数3万余户，新营造薪炭林560万公顷，小水电总装机1.36万千瓦（年发电量4.2亿千瓦时），太阳能热水器789万平方米、太阳灶24万台、被动式太阳房537万平方米、太阳能农用温室8.3万公顷、太阳能光伏电池1.1万千瓦，并在西藏无电县建成了100个光伏电站，风力发电总装机容量达22.36万千瓦，己建成21个风电场，另有近15.5万台微型风力机（年发电量3592万千瓦时）和8.65万台微型水电在牧区和山区应用，对解决边远地区居民看电视和照明问题起到了积极作用：全国地热装机3.5万千瓦，其中西藏羊八井地热电站已装机2.5万千瓦，地热温室面积已达4540公顷。 我国农村能源有计划、有组织地进行开发利用始于八十年代初期。鉴于当时农村生活燃料匮乏，全国农户全年平均短缺四个月的生活燃料，导致森林、植被的破坏，造成水土流失严重、土壤沙化。为此在全国范围内选择燃料严重短缺的典型地区进行农村能源试点示范，并加强改灶节柴和户用沼气池的科研与推广等工作，对缓解部分地区生活用能的紧张程度起到了积极作用。为了增加对农村能源的供应，还大力发展薪炭林的建设和农村小水电的建设。风能、太阳能、地热、潮汐等可再生能源的开发利用也进行了科研和小规模的试验示范。 为了探索一条适合我国国情的解决农村能源问题的有效途径，在“六五”、“七五”期间，在我国18个县进行了“县级农村能源综合建设”试点，实践证明了这是加速农村能源建设的有效方法。为逐步推广这一成功的经验，“八五”期间，由国家计委牵头，国家经贸委、国家科委，财政部、农业部、林业部、水利部和电力部等8个部委合作在全国组织实施
战略战术论文范文第5篇
技术发展战略是国家对科技活动全局性和长期性的规划和行动方针，由科技行政体系主导，并协调技术政策与其他工业政策、国家发展目标的一致性。对一国技术政策的分析框架，Lall（1998）提出从三个层次研究国家技术政策：（1）确定国家发展目标，明确技术发展与国家发展目标之间的关系；（2）激励政策，对市场失灵的领域提供国家干预的信号，包括基础型干预和选择性干预，所谓基础性干预是国家对人力资源、科技基础设施、研发鼓励等要素市场的干预，而选择性干预指国家扶持特定产业或特定产业组织优以实施优先优术发展目标；（3）组织制度，包括为实施技术发展战略的科技计划、行政组织等。[1]以这三个层次考察马来西亚技术发展战略的演变过程，马来西亚工业化进程中的技术发展大致可分为三个阶段：
第一阶段，1958年到20世纪80年代中期，产业技术规划不明晰时期。独立之后马来西亚技术发展的重点领域与以农业、种植业为主的产业结构相一致，资源型产业（如早期的橡胶、之后的棕榈油产业）的研究与开发是政府重点支持的研究领域，这一时期建立的马来西亚农业发展研究所（MalaysianAgriculturalResearchandDevelopmentInstitute,MARDI）对当时农业多样化、农矿产品的出口增长发挥了重要技术指导和推广作用。相对地，在马来西亚推动工业化的产业政策框架中，产业技术发展并没有成为优先的议题。20世纪60年代，马来西亚通过跨国公司和合资企业的投资方式在生产初级消费品的进口替代行业兴建了一批制造业企业，到60年代末为解决就业问题和种族间经济利益冲突，以发展劳动密集型的出口导向产业的发展战略和旨在社会重组目标的新经济政策成为这一时期产业政策的重点，而外资主导的出口型产业主要集中在新建的自由贸易区内，与区外的当地产业几乎没有技术联系和外溢效果。在80年代初期到中期马来西亚重工业化的第二轮进口替代阶段，马国政府通过政府投资行为推动的重工业项目计划不仅包含了优化产业结构布局的设计，同时希望进一步达到种族间经济利益平衡的目的。可以说，在这一时期，产业技术的学习、深化一直不是政策制订者的直接目标。另一方面，马来西亚开始筹建科技行政体系，如1975年成立的国家科学研究开发理事会（theNationalCouncilforScientificResearchandDevelopment），1976年成立的科学技术环境部（theMinistryofScience,TechnologyandEnvironment,MOSTE），它们的预算、权限十分有限，无力对其他部门（如贸易工业部、农业部）以及这些部门下属的重点研究机构发挥统筹规划的作用。
第二阶段，80年代中期到90年代初，政府加强技术力量供给的技术发展战略。80年代中期马来西亚政府感到马国工业化“缺乏对科技政策、战略全面而清晰的方向”，[2]1986年马来西亚政府在当年数个经济规划中，包括第五个国家计划（1986—1990）和第一个产业主导计划，明确了产业技术与经济发展的联合，并在1990年产业技术发展行动计划进一步详细了技术发展的优先领域及鼓励措施。首先，产业技术目标在多个政策框架中明确体现，明显不同于前一阶段。由政府推动的重化工业发展计划失利后，1986年马来西亚政府颁布了第一个“产业主导计划”（1986—1995年）（theI8ndustrialMasterPlan），在这份规划中明确说明国内弱小的产业技术基础是未来经济发展的重要障碍，认为已具一定规模的制造业产业并不具备相应的技术能力，几乎完全依赖外国技术，建议采取韩国式产业政策对特定部门采用倾斜式政策以帮助本地企业建立技术基础，强调优先发展具有较强联系效应的资源型制造产业，如木材加工业、橡胶制品、石油精炼产品。尽管第一个产业主导计划的政策方向随着很快到来的外国直接投资高潮冲淡了许多，但该计划是马来西亚政府首次将技术发展领域独立地列为经济发展规划中，显示产业技术发展已经成为政策目标之一。1990年出台的“产业技术发展行动计划”（ActionPlanforIndustrialTechnologyDevelopment,APITD）作为第一个“产业主导计划”的补充，更为详细列举了五大优先发展领域，如自动化材料、先进材料、生物技术、电子与信息技术和能源、环境与环境技术，同时指出了马来西亚产业技术发展面临的结构性瓶颈，并提出了42项建议完善国家技术创新体系。其次，在包含产业技术发展目标的多个政府规划出台后，对原有科技行政体系的改革也就成为必然，这些技术发展机构与私营企业界联系显得比过去紧密。原有分散在各部门的主要工业研究机构统一由科学技术环境部管理，以便提高这些研究机构的合作能力；改革后的国家科学开发理事会加入了更多私营企业界代表，并监督1986年启动的、由国家资助的“重点领域加强研究基金”（theIntensificationofResearchinPriorityAreas,IRPA）项目的实施情况；马来西亚内阁组建一个由总理牵头的、新的科学技术委员会，负责科技立法和项目规划，除此之外，产生了一些非政府机构的民间—政府协商组织，如马来西亚商业理事会的技术委员会、马来西亚高科技产业—政府协调小组。最后，在政策的推动下，马来西亚对科学技术的公共投入迅速增加，1986—1990年第五个五年规划中科技的公共投资从5.4亿林吉特上升到11.6亿林吉特，这些投资流向国有技术研究机构的基础设备投资以及资助国家重点领域研究项目（IRPA），国家科学开发理事会挑选国有技术研究机构开展IRPA项目。
从实践效果来看，由政府制订技术发展规划、国有资金支持、国家公共研究机构执行的科技体制属于典型的“由上至下”的技术供给型发展战略，这种规划体制的性质是一种集中型的体制而不是包含私营企业界参与的复式或协调式体制，尽管政府的初衷是仿效日本产业需求拉动式技术发展模式将科技发展与产业发展统一起来，但显然缺乏合格技术官僚的参与和企业界的广泛参与，特别是这种集中型的技术供给型发展战略与以跨国公司为主导的、经济自由化的市场环境相矛盾，这种发展战略对产业技术的提升作用并不十分明显。但无疑地国家对科技的大量投入培育了一种技术创新的社会风尚，这是马来西亚社会氛围里一直缺少的。
第三阶段，1993年后，加强技术政策与产业组织结构、市场条件的协调阶段。20世纪90年代初马来西亚政府注意到大量涌入马来西亚的外国直接投资内部化的技术转移比70、80年代显得活跃而积极，跨国公司对呈现产品多样化和生产技术的提高的现象。20世纪90年代中期马来西亚依托跨国公司成为全球消费型电子产业的重要生产基地，电子产品制造技术能力迅速提高，同时开始跨国公司增加了对马来西亚本地企业的零部件采购以及部分下包行为，槟城形成了以半导体、硬盘驱动器为主的高科技产品的产业集群。面对占马来西亚经济举足轻重地位的电子产业与全球生产网络的紧密融合和跨国公司行为模式的转变，前期的供给型技术发展战略显然无法满足经济技术发展的需要，为此马来西亚政府调整了技术发展思路，体现在三个方面：
第一，制造业转变原有扶持单一产业为主的倾斜式产业技术政策，新发展思路强调为塑造具有国际竞争力企业提供诱导性的政策指导以及完善创新的网络建设。在产业政策上，面临90年代初国内已出现的劳动力短缺、社会基础设施紧张等形势，政府强调从“生产要素投入驱动型”向“生产效率驱动型”经济增长模式组装、装配向高附加值的产品设计、研究开发、市场营销生产环节发展，提高产业的自动化水平。加强产业技术开发，提高产业结构联系，以生产力提高产业技术水平。在技术发展的操作思路上，突出了培育产业群的技术发展思想，重点发展以电子电器产业、石化与制药、材料、资源加工等8个产业群，通过产业群的主导产业、辅助产业、基础设施和相关商业服务的互动合作带动产业上下游联系。在外资政策上，1991年11月颁布《新外资投资法案》对参与发展资本、技术密集型产业和高科技的外资给予倾斜的投资优惠政策；1995年马来西亚工业发展局规定以“人均员工最低投资额”作为批准投资的附带条件，从而抑制劳动密集型产业的投资；1996年马国政府将吸引高科技企业投资作为最优先的税收优惠项目，这些政策调整表明政府通过选择性FDI政策以达到促进本国产业技术升级的目的。另外，为改善本国二元性的产业组织结构，促进先进技术扩散，1993年马来西亚政府公布了《扶植企业计划》，由马国政府、金融机构和大型企业（包括外资企业和国内大企业）三方合作，促进大企业和经挑选的本地中小企业的配套生产，打造中小企业的技术学习渠道。
其次，科技体制从政府指令性向市场主导机制转变，这种转变突出表现在有关技术政策的制订、实施有更多私营企业界的参与。为推动产学研的结合，原国家公共研究机构的运作机制发生转变，改革后成为具有独立法人资格的国营公司，采取合同制研究体系建立企业式营运模式，与此同时大学也被要求通过研究合同立项加强与产业的联系。1992年成立的公私合资经营的“马来西亚技术发展公司”（theMalaysiaTechnologyDevelopmentCorporation,MTDC）是马国首家风险投资公司，旨在促进公共研究机构成果的商业化。
二、马来西亚R&D发展模式的转变
推动研究与开发（R&D）的发展是政府培养本国内生性科学技术能力的重要途径，也是一国政府科技规划的主要领域。从发展中国家的实践来看，在工业化发展早期，R&D的作用并不突出，但随着企业技术能力深化，R&D活动就开始变得重要，这时的R&D活动大部分与企业吸收、改良复杂的引进技术相联系。特别是，随着企业技术能力的提高，R&D活动开始从改良转变为真正的产品和工艺创新。因此，无论是促进对引进技术的吸收，或是实施技术创新行为，R&D的增长都意味着工业的成熟和技术能力的提高。正是从这个意义上，学术界视研究与开发投入为衡量一国技术能力的重要指标，R&D水平与一国经济发展阶段直接相关。
尽管从20世纪80年代中期以后马来西亚进入工业化快速成长阶段，但R&D投入（指R&D／GDP）一直较为落后，成为制约马来西亚产业升级目标的阻碍。但90年代以来，马来西亚R&D的资源分布和活动特征明显改善。90年代中期之后，马来西亚的R&D总投入有较大的增长，特别是金融危机之后继续保持较高的增幅。从R&D投入来源结构来看，来自产业界的研发比重从1990年的20％上升到2000年的57.9％，说明产业界研发的支出已经成为马来西亚R&D总投入的主力，显示在R&D领域由20世纪80年代政府主导开始转变为企业主导模式。与此相应地，在研发项目类别上，应用型和实验型研发支出大大超过基础型研究支出，显示产业主导形式已成趋势。
马来西亚政府的R&D投入方面在20世纪90年代后期增长幅度很大，其产业需求导向的趋势日益增强。1996—2000年R&D支出为9.35亿林吉特，比1991—1995年的支出增长49％，[3]其中67％分配给国家资助的“重点领域加强研究基金”（IRPA），其余则流向政府参与的技术合作项目，包括1999年成立的马来西亚与美国麻省理工学院生物技术合作项目（theMalaysia-MITBiotechnologyPartnershipProgramme,MMBPP）、1998年批准的多媒体走廊研发基金计划（MSCResearchandDevelopmentGrantScheme,MGS）、1998年成立的示范应用技术资助项目（theDemonstratorApplicationsGrantScheme,DAGS）等。以政府R&D领域的资金分布状况来看，重点领域加强研究基金（IRPA）是马来西亚政府研发的主要部分，配合第二个产业主导计划和信息技术的高速发展，重点扶持领域从过去的5个增加到11个。相比过去，政府对应用性研发给予了更多倾斜。1986年启动的IRPA运行过程中存在的问题体现在：（1）IRPA的资金绝大多数流向公共研究机构和一部分高等教育机构，产业界很少从该基金获得研发项目，目前该基金尚缺乏产业界与研究机构的共同合作的机制；（2）缺少能够承担风险的技术孵化器的民间企业，IRPA在各领域的科研成果转化率都很低。考虑到IRPA模式的局限性，马来西亚90年代下半期在IRPA之外设立了对企业新技术研发、应用资助体系，着重联合产业界强化对产业技术的研发和新技术的市场推广。如斥资1亿林吉特的产业研究与开发基金计划（IGS）的主旨在于鼓励产、学、研三方的共同研发与应用，已资助项目包括现有技术改良和新产品、新工艺的创新；多媒体走廊研发基金计划（MGS）是鼓励进入多媒体走廊的资格公司的研发，已批准的项目涉及电子交易的软件开发、网络电话合成、指纹识别等技术研发；示范应用技术资助项目（DAGS）旨在推广本地信息通讯技术的广泛应用。表2表明在2001—2005年期间马来西亚政府对科技投入进一步加大力度，特别在科技成果商业化和科技基础设施的预算投入方面将有大幅度提高。
马来西亚民间企业研发占全国研发比例的大幅增长是马来西亚研发结构最显著的变化，2000年企业研发支出金额是1992年的4倍左右，1998年曾达到全国研发总额的72％，显示马来西亚民间企业研发需求快速增多。与国家公共研究基金、高等教育机构的研发资金大多来源于国家基金相比，83％的私营企业研发资金来源于企业本身。私营企业研发领域多集中在制造业的应用技术和工程技术，特别是电子设备及零部件、交通运输工具和石油产品。在民间研发结构上，外资企业大约占40％左右，且集中于技术密集性行业，如电子电器、化工和塑胶产品，本土企业的研发着重于食品、精练石油产品、基本金属产品以及交通运输器械。值得注意的是，由于马来西亚研发型人力资源的缺乏和科技基础设施的不足，2000年民间企业研发费用中有1.31亿林吉特研发项目外包给海外的研发机构。马来西亚民间企业研发开支的迅速扩大，一方面是企业技术发展的内在要求，表明马来西亚的一部分民间企业（包括外资和本地企业）已通过技术吸收、消化环节后进入工艺和产品的创新环节。另一方面，民间企业的研发扩大也得力于政策激励。为鼓励私营企业的研发活动，马来西亚政府出台了一系列刺激措施，除对私营企业研发活动的资助体系外，鼓励企业研发活动的财政税收优惠政策也是重要的有效政策，具体地，由国家批准的技术研究开发活动的支出可以加倍从应课税中剔除，被批准进行技术研发的企业予以免除5年期限的公司所得税，公司内部的研发费用的50％准予在10年内从所得税中剔除。从私营公司对这些优惠政策的反馈情况来看，研发支出双倍从所得税中课除的激励政策效果较显著。
尽管近年来投入增长较快，马来西亚研发支出比例（R&D／GDP）在国际上仍然处于很低的水平，这对于期望延伸本国制造业的价值链、提高产业国际竞争力是一个突出的制约因素。此外，据马来西亚科技信息中心（MASTIC）的调查，公共研究机构、产业界和高等教育机构很少从事合作研发活动，三者中高等教育机构研发能力偏低，公共研究机构科技成果产业化程度低。从国家创新体系强调知识的生产、扩散、应用在一国创新体系的循环流转的角度来看，马来西亚R&D资源配置随着产业导向的模式趋强，技术创新的效率有所提高，但科技行政机构作为协调产、学、研创新行为主体的联系功效以及促进科技成果的市场转化仍然有待加强。
三、马来西亚近期技术战略调整的理论分析
学术界对发展中国家技术政策的选择一直存在不同的声音。新古典学派坚持应建立“市场亲善型”（Market-friendly）的产业技术政策，即为弥补市场失效，政府应改善要素市场，推动贸易自由化、深化金融市场、完善人力资本培训和基础设施建设，强调市场的自发调节机制，主张技术政策应当保持中立性。新古典引用寻租理论和公共选择理论，认为政府失效的可能性和成本远大于市场失效，所以排斥任何形式的针对某一特定产业、某一特定企业组织的信贷、补贴、税收优惠等干预行为。发展中国家技术能力理论学派（Lall,s.1998）认为政府的功能远不止于此，即便不是所有后发国家政府有能力象韩国一样成功执行有力的选择性产业政策，如确定重点发展产业、培育竞争力强的大企业，后发国家的产业政策也应该是一种包含基础型和垂直型干预的混合物，不仅包括改善现存的要素市场，同时也可以通过政府行为弥补发展中国家特有的市场缺陷，比如鼓励企业的创新、研发活动，比如发展技术外溢性强、关联性强的产业，Lall认为发展中国家的技术政策应向“市场激发型”（Market-stimulating）调整。从金融危机后马来西亚政府对其技术发展战略的调整来看，其调整的思路更多地体现“市场激发型”的特征。
首先，针对制约本国技术创新能力的薄弱点，政府加大在人力资源、研发鼓励、科技基础设施等环节的基础性干预。在马来西亚国家创新体系中，缺乏高级化、技术性、知识型人力资源被认为是制约其技术创新能力的最大障碍。因此，第8个马来西亚五年计划强调对高等教育投入的倾斜，推动在职培训，从教育体制上打破传统的政府主导模式，促进政府与私人、国外机构的合作。此外，以国家力量促进信息技术基础设施的建设是马来西亚加快知识经济步伐的重要措施，2001—2005年科技基础设施的投入占马国政府科技投入的60％，此举意在以信息技术的推广提升传统产业的竞争力。在研发领域，除提供普遍的优惠政策外，政府还提供资助诱导私人研发与国家重点扶持的产业技术战略相结合，并改革公共研发资源的分配、运行机制，突出研究成果的商业化效益。
其次，发挥产业集群的聚集效应，以新的创新组织形式促进企业之间、企业与科学研究机构的信息技术交流。产业集群是特定产业领域里相互联系的企业和机构在地理的集中，通过产业集群里企业间的专业化分工协作，可以获得比孤立的企业整体更有效的集群创新优势，集群式创新体现了互惠共生、协同竞争性、资源共享性的特殊优势。在实践中，产业集群的创新优势已经在经济活动中，特别在技术密集的新兴产业中显现出来，如美国硅谷、日本筑波科学城、台湾新竹科学园区等都是成功的案例。马来西亚政府大力推出的“多媒体走廊”、“生物谷”计划也是希望借助产业集群的创新优势吸引外资进入，带动本国高新技术的发展。
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