产业链存在问题(精选5篇)

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产业链存在问题范文第1篇

一是加工能力过剩,竞争无序。截至2012年底,新疆已取得棉花加工质量保证能力证书的棉花加工企业共有864家、1161条生产线,加工能力超过600万吨。按照国家棉花质量检验体制改革的要求,仅需500多家,加工能力严重过剩,导致重复建设、浪费资源,企业吃不饱、恶性竞争、忽视棉花质量,特别是近年来混等混级收购加工棉花较普遍,棉花中混入异性纤维的现象有所抬头。

二是成本高,国内外棉花巨大差价将会影响新疆棉花产业的发展。国外棉花享受本国高补贴政策,棉花一直处于竞争优势。国棉价格补贴机制尚未健全成熟,棉花种植成本高,国棉与进口棉差价大,无奈只能靠国家买单,此问题必须认真解决,否则将影响棉花产业发展大局。

三是新疆棉花经营长期处于低层次非高效的阶段。新疆棉花市场销售结构较差,销售方式长期以一卖一买的现货交易为主,由于棉花企业基本依靠农发行贷款,政策规定不得进入期货市场,导致新疆进入期货撮合市场经营比例太低,产销经营效益不高。

四是产业链下游对新疆棉需求弱化,本地棉纺业对棉花的需要减弱。内地纺织企业大量使用低价进口棉,对新疆棉使用量进一步降低。很多新建或迁移来疆的纺织企业大部分竞争力不强,使用新疆棉的厂家不多,致使新疆棉本地销售弱化。

五是农民靠棉花取得的收入远小于其他产业收入。新疆一些地区的农民种植林果或饲养家畜等收入翻番,棉花种植成本较高,尤其是2002年种植长绒棉的棉农,几乎无一幸免棉价下跌造成的损失,收益低,对棉农伤害很大。

六是棉花仓储设施、设备亟待改造和建设。新疆总体上已有的棉花仓储设施已具规模,库区、库房、铁路专线基本满足需要。但随着我区棉花产业的发展,现有的棉花中转储备库不少由于建库时间久远,仓储设施、设备老化现象严重,机械化、电子化水平低,尤其是近3年我区承担代储任务后,仓容和中转储备能力不足的矛盾更加突出,需进一步加大改造升级力度。

七是铁路运输继续成为制约新疆棉花经营的瓶颈。铁路发运困难多年来一直是影响新疆棉花销售的制约因素,由于兰新铁路双复线及电气化改造,进出新疆商品物资运量严重失衡等原因,新疆棉花外运持续紧张,部分内地企业购买新疆棉2~4个月仍难运出,占压棉花购销资金,影响新疆棉外销及声誉。

八是棉花补贴政策力度不大。当前国家对棉花的补贴政策有良种补贴、运费补贴、临时收储政策,对棉农、流通企业及其他直补政策尚未出台,更没形成长效机制。

产业链存在问题范文第2篇

[关键词]供应链;库存管理;信息系统

[DOI]1013939/jcnkizgsc201550024

1供应链中库存问题分析

11供应链战略与规划问题

企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展,关键是要找到方法解决如何在快速有效地满足顾客需求的基础上实现低成本的运营的问题,而库存管理的优劣对“满足顾客需求”和“低成本运营”都是十分重要的。但是如果只是按以往的库存管理模式来应对,显然不够。企业采用物流管理信息系统,能够使信息传递顺畅,提升物流各环节的办事效率,协调各部门的工作。企业引入库存决策支持系统,能够充分发掘和利用过去零碎的、分散的信息,成立物流决策体系,利用互联网优势,制定科学的库存决策模型,解决企业在库存管理决策中遇到的问题。

供应链绩效跟每个供应链成员的绩效都紧密相关,但是由于每个成员都是各自独立经营决策的实体,他们都有自己独立的目标和任务,而这些目标和任务有些具有一致性,譬如满足市场的需求,提高产品的质量;但是也有些目标和任务是相互矛盾的,例如上游企业要提升价格,而下游客户要降低价格等。库存时,各个成员都以自身的业绩作为最优的评估指标,不能考虑到整个供应链的整体效益。比如说,大多数企业的供应链库存管理绩效评价指标是以存货周转率的大小作为衡量依据,而对于用户的服务水平和反应时间却不太关注,因此影响到整条供应链的及时响应。国内家电企业的翘楚美的曾经说过:宁可少销,不做库存。这反映了企业对库存的惧怕心理,也说明国内企业在做库存方面确实遇到了巨大的难题。以往企业是能销售多少就销售多少,就怕出现市场缺货,导致错失销售机会。遇到问题害怕而选择躲避肯定是不可行的,正是因为美的电器的供应链战略与规划出了问题,美的才有这样的担忧,所以现在的美的进行了供应链战略与规划的优化,譬如供应链的集结。

供应链作为一个整体,通过协调每个成员的活动,以此获得满意的运营效果。但在实际运行中并非如此,成员之间尔虞我诈、钩心斗角,都想实现利润最大化,都想标榜自己的核心地位,所以很难实现长期的战略合作。供应链管理是一项系统工程,涉及的范围特别的广泛,譬如库存、资金、信息等,企业为了保证各自的利益,作出计划决策的时候,往往缺乏战略层次的合作与协调性,供应链成员为了应付市场的不确定因素,需要维持一个较高的库存,这样库存成本就会相应的增加。

总之,供应链战略与规划问题是供应链库存管理问题产生的根本原因。供应链战略与规划包括合作伙伴的选择、成员之间的利益分配机制、相互之间的协调和沟通机制和未来发展趋势的预测等。只有这些问题处理好了,供应链才有可能长期健康的发展,反之,则会出现供应链库存增加这类问题。

12信息技术支持问题

交易过程中,客户具有知情权,客户在下达订单后就希望知道生产商具体的交货时间以及订单的交货状态,在客户等待交货的过程中,我们要时刻了解交货情况,因为在这个过程中,客户是很容易去修改订单的,我们通过实时跟踪订单信息,才能作出快速准确的反应。在今天,很多企业建立起了各种各样的信息系统,譬如EDI、MRP、ERP、SCM等,但很多信息系统只局限于企业内部使用,而没有和上下游企业形成对接,无法实现信息快速的传递,这就很难做到让信息取代库存。这些信息数据存在于各个上下游企业之中,为了满足顾客的需求,企业必须将这些有用的信息传递给所有的供应链成员。但在实际的供应链管理过程中,为了不让其他企业知道自己企业的信息,人为地将信息封锁,设置沟通障碍,使得供求信息传递出去的时候已经失真,无法真实地反映出市场的变化。如今,导致各节点企业之间信息传递不准确、不及时,主要原因是企业的信息系统只注重企业的内部信息交换,企业之间的联系不充分,沟通渠道非常有限,传递信息的有效性和可信性都受到双方的质疑,这都会影响企业的预测准确程度,同时对库存量的判断也会出现偏差,影响企业短期生产计划的正常实施。

由于信息技术在供应链成员之间还没有得到广泛的运用,而供应链库存的管理实质是用信息的流动取代库存的流动,所以这成为阻碍库存改进的重要问题。 总之,当前供应链下的库存管理需要及时解决的问题是使供应链库存管理中的信息能够有效传递。通过改进供应链信息技术,能够建立起一套信息共享、信息快速传递、信息价值分析以及信息法制化的系统,进而促进供应链库存管理的发展。

13供应链营运问题

供应链库存管理策略主要体现在供应链营运的过程中。供应链经营与运作的环节是一个非常复杂的过程,如何将这些纷繁复杂的环节由繁化简是非常重要的一个方法。原材料供应商能够保证及时供应,制造商能够准时完成订单,零售商能及时应对市场变化改善销售计划,都需要我们及时降低不确定因素对供应链的影响程度,避免物品库存过多或不足的现象。供应链营运包括供应链营运的计划、实施和控制,譬如当物资分类无法清晰的反映出供需的不确定性,我们要及时做出相应的调整。供应链的营运在某种程度上更关注实践环节,许多相关理论夸夸其谈,但实践却困难重重,忽视了供应链库存的复杂性和不确定性,结果就可能会出现节省下来的成本被供应链上的库存成本抵消了的情况。总之,供应链库存管理问题是实实在在的供应链营运问题,譬如为供应链成员提供物流服务的第三方物流企业管理不规范,经常送货延迟、丢货,并产生大量的货损,这会增加供应链的风险,进而影响企业的库存,而此时我们要做的就是通过改善供应链的物流环节来消除库存。

14企业组织之间缺乏协调和信任

企业组织之间缺乏协调和信任,必然会增加企业之间的交易成本和风险,为了规避这种风险,就会产生不必要的库存,涉及的环节也会包括供应商库存、制造商库存、经销商库存、分销商库存和零售商库存等。组织之间不能友好协作,会使整个供应链参与库存管理成员之间的协调管理变得非常复杂和困难。我们的目标是要实现供应链的零库存,而不是单个企业的零库存,这要通过供应链中上下游企业之间的紧密合作。在供应链管理的实际过程中,由于不同的利益主体在做经营决策的时候都是以各自的利益为出发点,这样就会造成参与整条供应链运作成员的利益遭到损害,运作效率无法提高,导致企业生产成本、存货成本等费用上升。消除这些不必要的成本费用需要通过加强企业之间的沟通和协调来解决。

2解决供应链中库存问题的基本对策

21建立健全供应链管理库存绩效评估机制

供应链库存管理绩效评估机制是指利用绩效评估的理论建立供应链库存管理绩效评估系统,对供应链库存管理做出合理的绩效评估,并能根据绩效评估的结果,对供应链库存管理做出相应的调整和完善。健全的供应链库存管理绩效评估机制,应该包括以下部分:第一,绩效评估的标准;第二,绩效评估的数据来源;第三,绩效评估的组织机构;第四,绩效评估的奖惩机制;第五,绩效评估后的整改系统。

通过建立供应链管理库存绩效评估机制,组织更加准确衡量整条供应链管理库存的绩效和节点企业库存绩效,它是合理分配供应链利益的重要衡量标准。供应链库存管理绩效评估在实际运用中,要注意以下几个问题:①绩效评估标准的确定是否合理,标准的设立不能有所偏颇,一定要客观公正,并通过了所有节点企业的认可;②绩效评估组织的建立必须采取多方参与的方式,人员的选择既要考虑专业技术,又要兼顾品德高尚,整体评估流程必须透明公开;③评估的结果要具有说服力,要公开展示,有具体的数据作为结构的说明;④要有具体的奖惩机制,并能落实到位。总的来说,对供应链库存管理绩效进行科学、全面的分析和评价是一项重要的管理工作。

22利用先进的信息平台,实现供应链管理库存

供应链信息平台的建立,是优化供应链库存管理的基础。信息平台为供应链的节点企业提供库存决策的信息依据,缺少这个平台,就如同没有眼睛和耳朵,对外界的变化很难感知,进而容易做出错误的决策。如果零售终端没有信息平台,也就没有办法真正了解顾客的真实需求,整条供应链将失去驱动力。供应链上所有的节点企业,必须要进行信息的收集和传递,了解企业何时应该将何种产品运送出去,以此来满足顾客需要,最终提高供应链的运营效率。有相关数据表明,使用信息技术系统可以使公司的库存量大幅降低,甚至是降低五成。

目前,企业使用较多的系统,譬如金蝶ERP,利用这个系统,企业可以随时对数据进行收集、处理和加工,在加快信息传递的同时还可以参照系统的建议进行生产,实现信息在供应链上的有效传递。ERP的使用,需要很多内部数据,如MPS(主生产计划)、BOM(物料清单)以及WMS(库存管理系统)等,当然也需要更多的外部数据,譬如MPS的制定,就必须要获取下游企业的采购和生产信息作为依据。利用信息技术系统,企业之间信息交流更加方便,沟通更加快捷,使各节点企业的关系更加紧密,充分借助信息技术系统,确保企业各节点沟通无障碍,提高信息共享程度,方便企业对不确定需求做出快速响应,使整条供应链的库存管理顺畅、可行,并能保证企业及时快速向供应链反馈重要信息,有效协调供应链库存。

23克服组织障碍,重新设计科学的库存组织结构

供应链是由上下游的企业所构成,简单的供应链都至少需要五六个节点,复杂的供应链节点企业更是多达上百个。如此多的节点企业,如何让他们步调一致,目标一致,协调发展,实现共赢,这是一个很艰巨的任务。而要实现这个任务,就必须克服组织障碍,重新设计科学的库存组织结构。

供应链上的各个节点企业往往相对比较独立,各谋私利,各执己见,很难让他们形成利益的共同体。那么可以尝试从组织结构上去解决这个问题,如果这些松散的节点企业能够形成一个整体组织,去管控供应链中的库存,可能效果比较好。如何形成一个整体组织,笔者认为采取互相融资控股的方式比较可行,通过融资,你中有我,我中有你,库存问题所产生的损失大家共同承担,问题的整改大家一起努力,这就可以形成一种合力。

另外一种途径就是成立一个第三方组织,由这个第三方组织全权负责供应链上的库存管理工作。当然这个组织要得到各个节点企业的授权,这样他们才能有效地开展工作。评价这个组织工作的绩效,主要是供应链库存管理所产生的业绩,只有优秀的业绩才是最好的证明。

参考文献:

产业链存在问题范文第3篇

关键词:新经济;供应链企业;委托;道德风险

一、引言

委托(Principal—Agent)概念的最早提出是为了研究现代公司的治理结构问题。自1932年美国著名经济学家伯利和米恩斯在《现代公司与私有产权》一书提出著名的“管理权与控制权相分离”的命题以来,委托问题成为公司治理理论研究的重点。在现代公司条件下,所有权与经营权相分离,公司的经理阶层代表股东行使经营管理职权。由于股东和经理层在利益上往往会不一致,而且经理比股东拥有更多的关于公司的信息,因此经理可能在追求自身利益的同时做出损害股东利益的行为。问题就是研究委托人如何进行机制设计,使人在追求自身利益最大化的行动中,最大程度地实现委托人的利益。而委托问题主要是由当事人各方的信息不对称引起的。所谓信息不对称,是指一方拥有另一方所没有的信息或比对方更具信息优势,拥有信息或具有信息优势的一方称为人(A.gent),缺乏信息或不具有信息优势的一方称为委托人(Prinei.pa1)。信息不对称可以从时间和内容上划分。从非对称发生的时间看,非对称可能发生在当事人签约之前,也可能发生在签约之后;从非对称的内容上看,非对称可以是某些参与人的行动,也可能指某些参与人的信息或知识。委托问题在经济生活中普遍存在,只要当事人双方在拥有的信息上具有不对称性即存在委托关系问题,如服务型政府与纳税人之间、公司和员工之间、市场上买方和卖方之间等都存在着这样的关系。

企业供应链合作关系在当今以知识经济、网络经济和信息经济为主要表现形态的新经济条件下普遍存在,它指的是供应商一制造(supplier—manufacturer)关系或制造商一经销商(manufacturer—seller)等之间的关系,即他们之间在一定的时期内的共享信息、共担风险、共同获利的契约协议关系。供应商和顾客之间由于信息的不对称容易引发委托问题,一般而言,供应商比顾客更了解自身产品的质量,而顾客只能根据供应商所提供的形如广告之类的宣传工具来了解有关商品的特征,而在这样一系列的宣传造势过程中容易出现供应商欺骗顾客的行为,从而产生问题。国外有关专家学者对这一问题也进行了深入的研究,Nelson(1970)研究认为,许多产品和服务具有经验属性其质量只有在购买之后才能被发现。由于顾客通常不能够正确地辨别产品的质量,这可能会产生两个问题:第一,供应商不具备提供某种质量水平产品或服务的能力,而可能做出错误的质量承诺,顾客不能正确辨认供应商的能力由此产生了逆向选择(AdverseSdection)N题(Akerlof,1970)。第二,供应商可能在签约后采取欺骗行为,我们称之为道德风险(MoralHazard)问题(Holmstrom,1979)。DebiPrasads}Ⅱa(1998)指出,逆向选择问题通常可以采用信号传递理论的方法解决,利用某种信号来揭示参与者的私有信息。例如在汽车修理市场上,供应商可以通过进行某些不可回收的投资如标志等,来显示其拥有较高的质量。因为低质量的供应商不愿意进行这方面的投资(Kelein&1.effer1981),通过这种方式就可以把高质量的供应商和低质量的供应商区分开来。道德风险问题则可以通过采用激励机制(如价格补偿),来约束供应商的欺骗行为。

二、供应链企业间的委托问题

1.供应链企业间存在着委托问题

根据供应链管理的概念,供应链的活动是其中不同企业的采购、制造、组装、分销、零售、物流等过程将原材料转换成产品到达最终用户的过程,它是一个包括供应商、制造商、分销商、物流服务提供商、直到最终用户的更大范围、更为系统的概念。由原材料、半成品、在制品、存货、产成品构成的物流和企业间数据信息组成的信息流在供应链上流动。上游企业向下游企业提供产品(这里的产品可能是原材料、半成品、零部件或产成品),下游企业再向它的下游企业提供产品,由此构成了以物流为中心的一条供应链。在供应链中,位于上游的提供产品(或零部件)的企业叫做供应商(suppber),位于下游的购买产品(或零部件)的企业叫做采购商(Purchaser)。

供应链企业间的供应商和采购商由于所拥有的信息不对称,也就存在着委托问题。供应链上的企业虽然是以最终用户的满意为目标,协同组织生产。但是与纵向一体化不同,供应链上的企业都是独立的法人实体,因而具有自利性的法人必然会以利润最大化为目标向企业的投资者负责(其实这中间也存在着一定程度上的问题,在此不再深究)。企业有自己独立的经济利益,为了获得更有利的竞争地位,供应链上企业的行为也可能会损害其它企业的利益。根据波特(Porter)的竞争战略理论,企业与其供应商和采购商存在着竞争关系,为了在谈判中获得优势,企业往往会保留私有信息,如原料或产品的成本、产品质量、企业的生产能力等。因此,供应链企业问的信息不对称就引发出了委托问题。根据张维迎的有关理论,我们可以从供应商一采购商的供求关系出发,将委托问题可以分为两类:由于事前信息不对称起的逆向选择问题(AdverseSelection)和由于事后隐藏行动或信息的道德风险问题(MoralHazard),我们在后面将祥细论述这两种形式的委托问题。

2.供应链企业问委托问题的特征

供应链企业存在着由信息不对称引起的委托问题,但是由于供应链的一些特有的性质,供应链企业间的委托问题具有以下的特征:

产业链存在问题范文第4篇

【关键词】供应链;库存管理;优化

所谓库存,就是指供应链中所有的原材料、半成品与成品;而供应链,就是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品与最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构,是一个集成化的系统。

在库存管理方面,目前,我国大多数企业存在很多问题。直接导致企业库存过大,并间接导致企业对市场需求或顾客需求反应灵敏度的降低、资金占用率过高、库存周转率过低和产品缺损率过高等问题。因此,库存管理的优化工作已经刻不容缓。

1 供应链库存管理的基本模式

1.1 联合库存管理(JMI)模式

JMI模式是一种基于协调中心的库存管理,更多体现了供应链节点企业之间的协作关系,能够有效解决供应链中的“Bullwhip”效应,提高供应链同步化程度。这种模式下,强调供应链节点企业的同时参与、共同制定库存计划,从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题,保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致,从而消除需求变异放大。

1.2 供应商管理库存(VMI)模式

VMI 模式,是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息,对下游客户的库存进行管理与控制。具体来说,VMI 是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的。在一个共同的协议下,由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续改进的合作性策略。

1.3 协同式供应链库存管理(CPFR)模式

CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术,建立在JMI 和VMI 的最佳分级实践基础上,同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点,能同时降低分销商的存货量,增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型,覆盖整个供应链合作过程,通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系,提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。

2 国内企业在参与供应链库存管理中存在的主要问题

2.1 运作问题

(1)供应链整体观念缺乏,各节点间缺乏合作与沟通。

供应链是由一个一个企业作为节点组成的一个系统,而其中的每个企业都有独立的单元,有着各自的工作目标。其中,就不乏有与供应链整体目标相冲突的部分。然而,企业为了自身利益,通常会将危机转嫁给对方。这就造成了信任危机,这也导致供应链运作的不稳定。

(2)对用户服务水平含义的错误理解与定义。

目前,许多企业以订货的满足率来作为企业对用户服务水品评估的考核指标。但是,只有这一个指标还不能够全面体现供应链运作过程中的一些不足,也不能评价订货的延迟水平。

(3)忽略不确定因素对库存的影响。

2.2 信息类问题

(1)信息传递的效率低下。

供应链库存管理的重要内容,应包含供应链各成员企业的需求预测、库存状态与生产计划等。企业要对客户需求作出快速有效的反应,必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。目前,许多企业的信息传递系统尚未建立,供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的,使短期生产计划实施困难,增加了生产成本。

(2)交货状态数据信息的不准确。

2.3 战略与规划问题

(1)传统的库存控制策略中,多数都是面向单一企业,所需要的数据基本来自企业内部。这样,每个企业节点都是各自为政,体现不了供应的链整体思想。

(2)产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。

由于忽略了供应链库存的复杂性,使得供应链库存成本与分销成本等抵消甚至超过产品生产过程所节省下来的成本。所以,在供应链结构设计中,需考虑库存成本的影响。

3 基于随机需求与随机提前期的(Q,R)库存优化策略

关于库存模型的研究,目前,主要集中在需求确定和需求不确定下的库存策略。这些库存模型中,提前期常设置为常数,但在现实中,提前期很少是常数,HauL.等人的研究表明,提前期是需求信息放大效应的主要因素之一。

本文采取(Q,R)库存管理策略,对库存系统的存储量进行严格监控。当现有库存量降低至再订货点R时,发出订单,订购量为Q,考虑连续盘点型库存控制策略,决策变量是订货批量和提前期。

3.1 模型假设

假设1:假定在一个批量Q到达仓库后,现有库存水平总是高于再订货水平R。因此,在一个提前期内,只会有一次订货,即不会发生合同交叉的问题。这个假设也保证了连续订货,产生随机提前期问题。

假设2:连续的随机提前期是相互独立的,订货合同之间不发生交叉。

假设3:提前期t为随机变量,L为提前期的平均值,σ为提前期的标准差。

假设4:单位时间需求变量X :服从期望值为ux ,标准差为σx的分布。

假设5:C1为单位时间单位货物的储存费用;H为储存费用;C2为单位时间单位货物的缺货费用;V为缺货费用;C3为一次定购费用;y为提前期需求量。

假设6:CLS 表示周期服务水平(所有补货周期中能满足顾客所有需求的补货周期所占比重),CLS=P(y ≤R)=α。

3.2 计算库存费用

由假设4可知,提前期需求量y:服从期望值为Lux,标准差为 的分布且密度函数为 。因为再订货点的值等于提前期内的平均需求量加上安全库存量,即

(1)

由根据假设6,可推出: (2)

由(1),(2)可推出 ; ;

每周期平均库存为: (3)

平均存储费用为: (4)

每周期的期望缺货量为: (5)

单位时间内有 个周期,则有: (6)

每单位时间的期望总成本为:

(7)

(7)式两边分别对Q求一阶导数,并令其等于0,则推出:

(8)

4 总结

库存是供应链管理中极为重要的驱动元素,库存的存在在各个环节中也发挥极大作用。不仅能弥补客户的随机需求产生的紧要问题,还能促进供应链上各节点企业间的高度衔接性和敏捷性。因此,企业要想立于不败之地,首先要学会发展与创新,将旧的、不合适的管理模式摒弃,应用适宜的、符合现代供应链管理的库存控制策略,层层打破库存控制中各自为政的局面,树立全局观念,全面发展,共同受益。同时,根据企业所在的供应链面临的库存控制实际问题,找到适合自身及供应链发展的管理策略,才能在很大程度上提升整个供应链的运作效率,从而实现共同努力、共担风险、共享利益的新局面。

参考文献:

[1]李丽.模糊随机供需环境下的供应链库存管理[M].北京:科学出版社,2011

[2]马士华,林勇.基于随机提前期的(Q,R)库存模型[J].计算机集成制造系统CIMS,2002(5).

产业链存在问题范文第5篇

横向绿色供应链管理是绿色供应链管理的延伸和发展,它以横向的视角,通过供应链链与链间的协作来进一步解决供应链外部绿色化问题;在供应链纵向内部绿色化的基础上,通过供应链之间的废弃物再利用来达到减少或避免废弃物向自然界排放的目的,从而节约能源、降低成本,进一步实现供应链自身的可持续发展。

横向绿色供应链管理的概念与特点

(一)横向绿色供应链管理的概念

横向绿色供应链管理是指在考虑资源环境与经济双重绩效的情况下,供应链核心生产企业之间具有废弃物(除主产品以外的产出物,包括生产过程中产生的副产品、共生品以及残余物)再利用关系的两条或两条以上供应链组成的网络,见图1。

如图1所示,在供应链1中,核心生产企业在生产产品甲的同时也会产生废弃物,而这些废弃物可以作为原材料或燃料等被供应链2再利用,围绕这样的供应关系的供应链1和供应链2就组成了横向绿色供应链。其本质在于通过供应链与供应链之间的合作,实现资源再利用,从而最终实现企业环境绩效与经济绩效的双赢。

例如,燃煤火电厂的环境问题主要是生产过程产生的巨量工业废渣粉煤灰,如果将其收集,作简单的工艺处理可用作生产水泥、空心砖的混合材料,也可应用于混凝土,获得良好的环保、经济绩效。又如,以芦苇为原料的造纸厂对河流水质的污染主要在于造纸过程中会产生大量的浓度高、毒性强的废水(黑液占90%,中段水、白水占10%),处理困难,难以达标排放。其实造纸仅取用芦苇40%的纤维素,而其它约占25%的木质素与约占28%的半纤维素以及木糖、钾、氮、磷等物,则随黑液废弃;如果通过对黑液做一定处理,其所含的木质素和半纤维素以及木糖、钾、氮、磷等物质,在工农业生产中都是有很高利用价值的,其他废水可用作水泥厂的生产用水。这样既为中小造纸企业节约污水治理费和运行费用,又可大量节约水资源。

(二)横向绿色供应链管理的特点

综合优化。企业在生产过程中综合考虑资源、环境和企业发展三者之间的关系,力求在三者之间取得平衡。横向绿色供应链强调的是链之间的横向合作,通过组建供应链联盟,化废物为资源,实现经济与环境效益双赢。

系统性。横向绿色供应链管理体现的是链与链之间的互惠互利、协调优化。在图1中,供应链1涉及到废弃物的环保处理问题,而供应链2则面临原材料或燃料的采购,在横向绿色供应链内部解决了这一矛盾,体现了系统观的思想。

集成性。横向绿色供应链管理涉及到企业、供应链、横向绿色供应链三个层次的多协作问题,体现的不仅是本企业、本供应链的经济效益,而且还考虑到了整个系统的环境效益,是信息、过程和效益的集成化。

复杂性。横向绿色供应链体系比单个供应链复杂,优化以及协调的难度增加。

企业实施横向绿色供应链管理的障碍分析

横向绿色供应链管理大多涉及的是环境问题严重的生产能源或生产资料企业,如燃煤火电厂、水泥厂、冶金厂、造纸厂等。成功实施横向绿色供应链管理战略能使企业在解决环境问题的同时获得经济效益,但实施过程是一个复杂的系统,涉及到三个层次的问题:企业层、供应链层、横向绿色供应链层,实施起来具有一定的难度,存在一些问题。

(一)横向绿色供应链系统的复杂性及脆弱性

横向绿色供应链是一个复杂的系统,其最终的目标是改善环境绩效的同时获得经济效益。横向绿色供应链管理不仅要考虑供应链与供应链之间核心生产企业的协作问题,而且还要考虑供应链内部的协调问题,因而,决策的不确定性和风险性增加。在横向绿色供应链中,供应链与供应链之间具有一定程度上的共生关系,因而存在一定的脆弱性。而且,在横向绿色供应链中核心生产企业之间不是传统意义上的供应商与生产商的关系。因此,如何平衡横向绿色供应链中各生产企业的收益与损失,以及如何建立相应的激励与协调机制,是实施横向绿色供应链管理的核心问题。

(二)信息的获取与共享问题

由于多协作的复杂性,横向绿色供应链内部存在大量的不确定性因素,因而信息的获取是横向绿色供应链获得良好绩效的关键。所以,信息共享激励机制的设计以及如何构建一个集成的信息平台来实现信息的实时共享是横向绿色供应链研究的重要问题。

(三)区域性和时间性问题

生产过程中产生的某些残余物、副产品以及共生品往往不易于储存和运输,具有一定的区域和时间限制,因而决定了横向绿色供应链的构建具有一定的局限性,要求横向绿色供应链中核心生产企业在地域上尽量靠近,在生产上必须趋于同步进行。例如蒸汽和余热、余气的再利用便要求在地域上邻近。

(四)废弃物输送问题

生产过程中产生的某些残余物、副产品以及共生品往往不易于储存和运输,例如蒸汽和余热。而且废弃物如粉煤灰在输送过程中,如果方法不当,会引起二次污染,增加环境副效应。因而实施横向绿色供应链管理必须协调好输送方式、输送成本、废弃物价值以及环境绩效之间的关系。

横向绿色供应链管理的实施策略

供应链核心生产企业之间存在大量的资源递享关系,因而可以建立横向绿色供应链。通过优化横向绿色供应链系统,可以在解决环保问题的同时,获得一定的经济绩效。

(一)重视废弃物在横向绿色供应链中的作用

废弃物既作为上游供应链的环境负荷物存在,又作为下游供应链中的资源存在,因而上下游供应链之间协作具有特殊性。且横向绿色供应链体系比传统供应链复杂,涉及到更多的利益主体,因而需要具体分析各个成员的利益要求,设计激励机制,实现合作总收益的分配和行动激励,使得供应链核心企业成员密切合作,保证废弃物的充分供给和再利用。

(二)加强核心企业之间的合作研究开发

要实现废弃物的再利用,就要求有经济可行的分离再生技术。而开发新技术对于一般企业而言投资大,技术储备要求高,具有一定的难度。因此,应该凭借横向绿色供应链核心生产企业之间的技术优势进行合作研究开发,分担开发成本和风险,通过实施有效的技术创新来实现对资源的深度利用以及降低废弃物再利用成本。目前,随着全球资源的日益减少,废弃物越来越受到全球企业的关注,我国企业如何提高废弃物再利用技术,抢占市场先机,关系到我国企业和社会经济的可持续发展。同时,针对废弃物输送过程中的特殊性,应该采取一定的输送策略,选择恰当的输送方式,在提高废弃物输送技术,完善输送体系的同时协调好输送成本、废弃物价值以及环境绩效之间的关系。

(三)在集团公司内部构建横向关系

对于具备一定生产规模,环境问题突出,而某一子公司废弃物可为另一子公司循环利用的集团公司,可以考虑构建具有横向关系的企业集团。所谓企业集团,是指以居于控制地位的法人企业为核心,通过一定的联结纽带把众多的企业联结在一起的多层次的法人联合体。所有产生或者利用废弃物的企业都属于同一个集团公司,有利于信息的获取和协作,降低信息和通讯的交易成本,并且容易平衡各个公司的收益与损失。

例如,广西贵糖集团已形成了以甘蔗制糖为核心,甘蔗-制糖-废糖蜜制酒精-酒精废液复合肥,以及甘蔗-制糖-蔗渣造纸-制浆黑液回收两条主线的工业生态链。此外,还形成了制糖滤泥-制水泥,造纸中段废水-锅炉除尘、脱硫、冲灰,酒精发酝产生的一氧化碳-制轻质碳酸钙等副线工业生态链。这些工业生态链相互利用废弃物作为自己的原材料,使废弃物消除在工艺过程中,不但有效治理了工业污染,而且提高了企业经济效益。

(四)建设生态工业园

生态工业园是指在园区内,运用工业生态学的原理,使企业之间形成代谢与共生关系,形成一条产业的生态网络链条,不仅能够实现污染物的零排放,而且能够产生比较好的经济效益。在工业生态园中,企业内清洁生产与企业间废物交换相结合,从整体上完善资源综合利用和物质循环,使园区向外界排放的废弃物趋于零,实现环境、经济效益最大化。

火电厂是工业生态系统的中心,对热能进行厂际多级利用,及通过市政当局为居民提供供暖服务,为制药厂、炼油厂提供所需工艺蒸汽,发电部分冷却水供给养鱼场养适合在温度较高的水中生长的鲑鱼;发电厂的脱硫装置每年产生20万吨石膏,卖给园内的石膏材料厂。

炼油厂的废水经过生物净化处理,通过管道向发电厂输送,作为发电机组的冷却水,炼油厂多余的可燃气体,通过管道输送到发电厂、石膏板厂生产使用。用土豆皮、玉米淀粉为原料的制药厂发酵生产所产生的废渣、废水,经杀菌消毒后被农场用作肥料。整个卡伦堡工业共生体系在环境、经济和社会效益方面已经得到公认,尤其是在减少资源消耗、降低环境污染、废料的再利用等方面具有显著的优势。

结论

面对严峻的资源与环境问题,绿色供应链管理已不再局限于由原料加工成产品,并送达客户的纵向过程。论文提出横向绿色供应链管理,旨在通过供应链与供应链的协作来实现废弃物的再利用,从而减小环境副效应,获取经济效益。横向绿色供应链管理涉及到企业、供应链、关联供应链三个层次的多协作关系,体现的不仅是本企业、本供应链的经济效益,而且还考虑到了整个系统的环境效益。因而实施具有一定的难度,存在一些问题,需要在战略上高度重视,采用重视废弃物、加强合作研究开发、在集团公司构建横向关系、建设生态工业园等多方面策略。

参考文献:

1.刘巨钦.现代企业组织设计[M].上海三联书店,2006

2.朱庆华.绿色供应链管理[M].化学工业出版社,2004

3.邓南圣,吴峰.国外生态工业园研究概况[J].安全与环境学报,2001

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