产品陈列协议(精选5篇)
推荐文章
产品陈列协议范文第1篇
简易商品陈列协议书
甲方：
乙方：
为了更好的展示商品，提高销售。本着平等、互利，互守信誉、共同发展的原则，就乙方商品在甲方超市的陈列达成以下事宜。
1、商品陈列位置：
2、陈列时间：
3、陈列要求：
4、乙方同意以上陈列要求，并支付元/月，付款方式为
5、协议期间，甲方保证乙方其商品的陈列位置与方式，乙方不得随意更改和调整
6、本协议一式两份，双方各执一份。双方签字、盖章后生效，未尽事宜，双方另议
7、补充内容
甲方(盖章)： 乙方(盖章)：
代表(签字)： 代表(签字)：
联系方式： 联系方式：
日期： 日期：
陈列协议书标准
甲方：(经销商) 乙方：(终端店) 一、 陈列产品：
端架陈列
堆箱陈列
割箱陈列 冰柜陈列 式)
乙方首次开货必须拿到开货政策最低标准 件。
四、陈列时间： 年 月 日至 年 月 日 五、陈列要求：
1.乙方提供店内陈列位，该专用陈列位置在产品陈列期间仅限于达利园 产品; 2个面(共层)或不得少于 箱的堆箱、不得少于 箱的割箱陈列;(陈列面选择) 3.陈列位置需为甲方指定店内最醒目的位置，乙方配合甲方业务人员保持陈列期间内甲方海报POP(至少两张)不被其他品牌所覆盖;
4.乙方在陈列期间每日货架上的陈列面不得低于协议所要求的陈列面，产品陈列要丰满，乙方应积极主动地补充达利园系列饮料;
六、奖励方式：
公司在陈列期间不定期检查陈列位置及陈列面，合格者在陈列时间完毕后兑现陈列奖励 ，经销商将及时给予兑现;
七、抽查及扣罚方式：
在陈列期间，公司业务人员、督导员、经销商将不定期对陈列进行抽查，若抽查不合格者第一次扣除陈列奖励50%，第二次查实则全部扣除不予奖励。
监督电话：经销商电话 公司服务处电话 达利园饮料销售管理部电话 (为了实现互相促进、共同发展，望各终端商户认真遵守本协议的相关规定，同时如发现相关人员操作不当、服务不到位或费用未及时给予兑付等情况，欢迎拔打以上监督电话，如实反映情况，公司将及时进行处理)
产品陈列协议范文第2篇
特约教练：魏庆
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。
官方网站：省略
上节主要内容回顾：
到目前为止，我们学习了中小终端推销“以正合”――各种常规终端推销模型和终端推销组合拳，又学习了“以奇胜”――提出“不要一遇挫折就承认失败”的观点，学习了23个终端铺货加速杠杆。至此，中小终端推销工具的学习已经告一段落。从本篇开始，我们学习中小终端拜访的规范和标准：“中小终端拜访标准八步骤”，并将前面学习的工具整合运用。
中小终端拜访标准八步骤（上）
一、拜访出门前的准备
中小终端业代按照固定的线路手册进行终端拜访，每天出门前要对今天的拜访工作进行反思和准备。
1.准备今天要去哪里
说明：本书最后的章节“中小终端销售团队管理核心工具”会讲述如何管理中小终端业代。其中第一个管理逻辑就是“员工工作要固定”――业代每天的工作量、工作轨迹、工作目标必须固定下来，详情后述，此处先简述要义。
业代行踪要固定
如果该企业是按照周期性固定终端拜访线路的模式，那就很清晰，业代只需要拿今天的线路手册，按照今天的固定线路进行拜访就好。跑超市的业代线路不固定怎么办（他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者其他店有突发事件，一般不可能不去）？那就让超市卖场业代每周填写拜访计划，当日行程有变更就当日报备……总之，一定要把员工每天的工作行踪固定下来。为什么？道理很简单，把员工昨天的行为、轨迹、工作内容记录下来，然后这个业代昨天的工作就有迹可循，主管第二天才可以循迹检核，业代的脱岗、跷班、截留促销、假报表、跑大店不跑小店等违纪行为才能及时纠正。
工作量要固定
经常看到有些管理粗放的企业，给一个业代分配一个小片区或者几百个终端客户，告诉他们出去跑终端，卖货拿提成，具体每天跑哪里，由业代自己安排。这种做法效率最低――首先，业代每天的拜访线路是自己安排的，行踪不透明不固定，主管第二天没办法循迹检核。其次，业代每天基本工作量跑多少家也不固定，可能此人今天状态好就多跑几家，状态不好或者想偷懒就少跑几家，每天干多少工作就成了“良心活”。我们都知道，纯粹靠员工自觉性干活，结果根本不可控。所以每天员工跑多少家也必须固定下来。
拜访目标固定
纯粹考核中小终端业代员工销量提成，业代就一定会跑大店不跑小店，跑熟悉的店不跑陌生店，终端实际掌控数（指有货家数）和铺货率结构改善也无从谈起。所以，我们必须给中小终端业代固定拜访目标，比如今天他跑哪条街道，跑多少家，要求每家店必须挨门拜访，不允许出现跳访。而且考核中小终端业代不仅仅是销量，一定要包含终端结构的变化。比如新品铺货多少家、模范店做多少个、把多少个单品店提升成多品店、把多少个空白店变成有货店等等。
小结
中小终端业代每天出门前要确定拜访线路：首先每天跑多少家要固定――员工才有工作量的压力；拜访目标和终端通路结构改善的目标要固定――避免他们跳访；要求他们必须挨家拜访――真正改善终端结构。员工行踪必须透明，这样主管第二天才能循迹检核，然后才会有检核、奖罚、排名等一系列的管理动作。
2．准备好今天带什么东西、带什么物料
出发之前，业代要把线路手册上上次的拜访步骤翻看一遍，可能有些客户上次拜访的时候要求即期品调货、有的客户需要发放陈列奖励或发放返利、有的客户要换破损等。出门前看一看，把该带的物料带上。
带什么货
如果业代今天是开车带货拜访，那么去不同的街道、不同线路，要带的货物也不一样，比如：卖日化的去工厂区物流园，车上就要多带小袋洗衣粉和200ml小瓶，以及8毫升袋装洗发水；去市区就要多带大包装产品1L沐浴露、400ml洗发水等。
带什么工具
如果今天要签订陈列协议，就要把空白陈列协议带上；如果今天要做生动化模范店，就要带上美工刀/胶带/KT板等生动化工具；如果今天要推新产品，就要带上样品、新产品专用海报等；如果今天没什么特殊工作，是正常拜访，就把抹布、线路手册、海报等正常拜访工具带上。
3.准备好今天说什么
如果今天铺新品，业代就要提前把新品的产品介绍、政策介绍、利润故事、NO.1效应等话术准备好。比如今天出去铺货买一箱饮料送一个杯子，可能有的店主会说“你们那个赠品杯子不值钱”，那么你怎么回答店主？所以，业代要提前把话术准备好。
4.准备今天干什么（今天的目标店）
快速消费品行业中小终端业代一天要拜访30～50家店，在这些店平均分配拜访时间显然不聪明。如果业代今天的工作目标是铺新品和签订陈列协议，那么出门前就要把客户档案卡一张一张翻一遍，以便寻找目标店，想好哪些店是今天的拜访重点。
比如，业代出门前把客户卡翻看一遍，嘴里念叨：“嗯！这个店主要是卖低价产品的，新品价格高――没戏；这个店太小，也没戏；这个店档次比较高，而且这个店上周我给他换了一箱破损，老板高兴得不得了，他欠我人情，估计他能进货。这个店行！――然后这个店就是今天的目标店，立刻把这个店的客户销售记录卡折角做个标记……最后，业代今天要跑30家店，线路手册里有30张客户卡，其中12张客户卡折角，这就意味着今天出去在这12家店要多呆些时间，这12家店是新品销售的目标店！
链接小技巧：哪些店是新品铺货可能成功的目标店
（1）客情好，我给他解决过客诉，欠我人情的店；
（2）公司签过陈列奖励、排他性奖励协议的协议店；
（3）相对规模大、能吃货的店；
（4）同一价格档次的老产品（或者竞品）卖得好的店；
（5）店主意识比较好，愿意推新品抓利润的店；
（6）该店商圈档次适合消费这个产品的店（比如工厂区外来打工人口多适合卖低价产品、矿区、商业区、高档居民区附近适合卖高档次产品）。
特别提示：业代不要预设销售立场，要勇于尝试。出门前寻找目标店，是为了让业代每天带着目标出门，拜访客户更有针对性。第一轮目标店铺完之后，你要在剩下的客户中再删选第二轮目标店。业代不要在主观上轻易下结论，比如哪个店不会进新品，从而放弃这个客户，甚至连尝试推销都不做。这样做就把自己困住了。目标店要一轮一轮地设定，最终适合这个产品分销的终端都要尝试推销，在概率中谋求新品销售的成功数量。
小结
业代出门前如果准备充分，包括：拜访哪些客户准备好了；根据上次的拜访记录，今天要带什么促销品，欠客户的返利、欠客户的破损退换品也准备好了；今天要做的工作、要带什么工具准备好了；今天出去客户可能问什么问题，回答的具体话术准备好了；最重要的是今天出去要铺新品，哪些店是要力争必须铺货进去的目标店也准备好了，那么，万事俱备，目标清晰，心中有数，就可以出发了。
二、中小终端拜访标准八步骤
第一步，店外准备：整理服装、看客户卡、熟悉老板姓名，反思店内工作绩效目标
解读：“整理服装”不用多说，你的形象能被客户接受，客户才能接受你的产品；“看客户卡、熟悉老板姓名”也很简单，进门能叫出“张健老板”和进门叫“嗨”，效果不一样；“反思店内工作绩效目标”这一步就复杂了，笼统地讲就是进门前你要思考，这个店里我要做什么，思考针对这个店的店内工作目标。
1．进店前看客户档案卡，思考这个店内销售状况是否异常
如果你发现品项A前面4次拜访登记的库存都是5箱，这意味着什么？这意味着A滞销，4个礼拜都没卖，那你进店以后要重点关注A的生产日期、调换不良日期产品、把A摆在货架前面优先销售、问问老板为什么A卖不动、是不是竞品搞促销顶住了A的销量等问题。
2．进店前看客户登记卡上的品项记录（备注：业代每次拜访终端，要对店内本公司重点产品统计库存，或者对有货品项打钩登记），思考此店的品项结构改善目标
终端品相结构分为以下几种类型，每一种类型都有针对的改善工作清单。
目标店：假如你翻开这个店的客户卡，发现客户卡折角，说明什么――对了，这就是你早上出门前制定的目标店，目标店要怎么办？不用说了，“目标店”的改善目标是“达成”。
丢失店：上上次拜访店内有6个品种，上一次店内有5个品种，这是什么意思？这是店里删减了我们一个品种。这种“丢失店”怎么办？你首先要反思店内删减的品种是否不适合这个店销售，如果适销，那这个丢品项的店这次怎么办――肯定要询问对方删减品项的原因，然后解决问题，进行推销，争取把这个品项补回来。所以，“丢品项店”的改善目标是“补回”。
空白店：店内没有一个我们的品种，这是个空白店，这个店要怎么办，让他进货？不对！空白店没有你的任何产品，和你的客情肯定不好。而每一个终端都有自己的固定送货客户，不会轻易从陌生人手里接货。
怎么办？空白店先要变成“客情店”。比如，问问他有没有什么客诉需要处理；送他两个小礼品；帮他换包破损；提醒他店内有些产品日期不行了，要放到前面赶快卖掉；提醒他有个产品终端价格太低了，可能他们标错了；先跟他签个空箱陈列奖励，然后亲手把奖品发放给他等等。办了这些好事，你才会有客情，有了客情，对方才可能进货。所以，空白店的改善目标是，先变成“客情店”，再变成“有货店”。
单品店：店内只有我一个品种，这叫做单品店。这种店最要不得。因为店里有我们的产品，说明我们有机会，但是店里只有一个品项，结果会是销量小、配送成本高、终端店主也不重视，非常容易被“清理”出来，所以，必须增加品项。
“单品店”的目标是变成“多品店”吗？不是。我们首先要思考有没有突出优势单品。统一方便面的优势口味是老坛酸菜，懂行的业代进店后首先会把老坛酸菜口味铺进去。这个单品是当家花旦，它进店产生的销量一个顶10个。反过来单品店只有一个品种同时还不是我的优势产品，那就麻烦了，因为只有一个产品，还是个不起量的产品，就很容易被店主清理出来。所以“单品店”的目标首先是“反思优势产品有没有进去”，在此基础上再反思能不能增加品种。
多品店：如果店内有我们好几个品种，恭喜！这个店我们做得不错！怎么办？首先还是反思“优势单品有没有进来”。如果店内有十几个品种，但是最好卖的产品没有进来，那就闹了笑话了，赶紧调整。然后反思这个店我们需要补什么品种。大多数消费品公司都有几十个甚至几百个单品，中小终端没那么大地方，不可能让你全系列进店销售，那么你就需要判断这个多品店还需要进一步增加哪些品种。
对应竞品：成熟竞争的行业中，各个厂家的产品之间都有“对标”竞争关系：比如低价袋面康师傅公司是福满多、统一食品是好劲道、华龙公司是小康100；中价袋面康师傅是超级福满多、统一是超级好劲道、华龙是小康130；高档袋面康师傅是珍品袋面、统一是统一100、华龙是今麦郎袋面……
同一个终端店消费群固定、来客数固定，该店某一类产品的总体销量也是相对稳定的，各厂家产品之间的竞争是此消彼长――竞品多卖100箱，你就会少卖100箱！多品店首先要看竞品的产品，如果某个品项竞品有，而且卖得还不算差，但是你没有对应品项进店，这意味着你在某一价位、某一包装、某一口味的区格市场上主动退出竞争，放弃抵抗，让竞品酣畅淋漓地“独自跳舞”，自己白白损失这一块销量。“对应竞品”的意思是指，凡是竞争对手进店、而且能动销的品项，我们必须顶上！
补缺：补缺有两层意思，一种意思是价格带补缺。比如这个酒店我的啤酒有零售3元的、5元的、10元的三个品种，缺什么？当是是缺少零售8元的产品。还有一层意思我们前面讲过，即“机会产品成系列”。店内动销好的单品，要尽可能多口味、多包装、多规格、系列产品销售。
升级：店内产品对应竞品没有发现漏洞，补缺也没有发现漏洞，接下来怎么办？我们要思考升级，看能不能推销更高一个价位的产品，使经销商、厂家、终端店都能获得更好的利润。
协议：如果店内我们“对应竞品”、“补缺”、“升级”都没有发现漏洞，太好了，这个店的品项结构非常好，我们占了优势。接下来就要把优势放大化，给竞争对手设立壁垒，签订各种销售协议。比如陈列协议进一步放大销量；独家陈列协议规定最好的位置如果只陈列我们的产品，我们就给予奖励；独家促销协议规定只准我们上促销或者上导购员；保量协议规定店主在一定的时间段内完成任务量给予奖励；排他协议规定如果店内不销售指定竞品，我们就给予奖励。
这几种方法不但放大了我们的销量，还压制了竞品的销量。等到我们把竞品排挤得在店内销售份额越来越小，而我们占了绝对优势的时候，我们甚至可以跟店内谈这个品类能不能专销我们的产品，协议的终极类型就是专卖！
混场店：如果这个店内我们有很多品项、竞品也有很多品项，说明什么？这说明这个店生意很好，我们没有占绝对优势，竞品表现也不错！这种店怎么办？争取库存优势！在混场店，大家品项数旗鼓相当，这个时候谁能让店主大量屯货增加库存优势，谁的店内陈列和店主的主推意愿就会加强，谁就更有可能把竞争对手排挤出去。所以混场店要加大促销的进货坎级，把终端店的“肚子”搞大。
3.进店前思考陈列机会工作目标
还没进店呢，在店门口能琢磨什么陈列机会？
陈列政策下单
首先看看这个店是不是陈列奖励的目标店，如果是，就思考此店可以利用公司的陈列政策下订单。比如公司规定门口陈列20箱一个月，月底奖励一箱，进门后就可以要求店主：“我们公司打算给你搞一个陈列奖励，陈列20箱送一箱，你店里只有16箱库存，这次最好再进货10箱，这样才能达到20箱以上陈列库存，还多6箱可以卖。”
户外陈列机会
比如这个店有个大橱窗正对着马路，那你就要思考：我能不能进门后争取店老板在橱窗窗台上帮我们做陈列？这样从外面一眼就能看见，效果非常好等。
4.进店前思考异常价格管理工作目标
如果上次拜访发现这个店把我们零售指导价4元的产品卖3元，这次就提醒自己进门看看标价对不对，不对的话赶紧跟老板交涉。
5.进店前思考促销落地工作目标
对于公司的终端促销活动，业代在终端肯定有落地动作。比如，进门前想一想这个店促销方面我要做什么工作？最近在召集订货会，那么我进店后就要发邀请函；最近在搞捆赠，那么我进店就要把赠品摆出来，促销海报贴出来；最近在搞再来一瓶消费者中奖，那我进门后就要兑换老板手里的瓶盖，还要把再来一瓶活动告知海报贴出来……
6.省略)
产品陈列协议范文第3篇
结合工作经历和自身的感悟，我总结了几条经验：一细二勤三多四强。一细即心细，二勤就是眼勤、手勤，三多是要多与客户深入沟通、多学习专业技能技巧、心态要多调整、要时刻保持乐观和积极，四强是自信心强、洞察力强、分析规划能力强、执行力强。
1细，比如，我们跑商场的同事经常要做的事:卖场的库存管理，我经常要去卖场仓库去查库存，由于送每批货的时间不一样，可能有的卖场由于仓库太挤，他将每批货放的位置不一样，如果我们没有仔细的在整个仓库查看，误认为只有一个地方有我们的货。这就会造成日期先进先出没有做好，结果日期混乱，还会造成库存积压，所以一定要细心。
2勤，1)是眼勤，要多观察，俗话说：商场如战场！信息是非常重要的，一个重要的信息就可带来丰厚的利润，所以在日常工作过程中，一定要细心的去观察竞争品的相关动态。尤其是价格的调整、陈列、促销政策等等。2)是手勤，我们做快消品的，经常要去动手做陈列，占排面，争取陈列到最佳曝光点，吸引消费者的眼球。所以，要多动手，多布置相关的广宣物料，才能使销量出现增长。
3多，1)是多与客户深入沟通，让客户配合我的订货、陈列、价格调整、促销策略的执行。只有多与客户沟通，多分析我产品在整个分类品项的优势，和我产品给客户带来的销量和利润增长潜力，客户才会将我们的产品列为重要产品。有了商场客户的支持，陈列才能强势，销量才能提升。2)是多学习专业知识，比如谈判技巧，我们面临的客户都是很挑剔的，要想能成功的和他们商谈而达到我们的目的，就要更专业。工作中接受的这方面的培训，使我受益非浅，让我学会了如何与别人交流，让我受用一生。3)是多调节心态，做销售这行，会经常面对很多方面的压力，客户的挑剔、拒绝、不支持、事情的拖延。这时候，就要努力调整心态，多了解客户拒绝的原因，多分析，才能扭转尴尬的局面。我之前经常会遇到这样的事，有时候搞得自己一点信心都没有，还是同事和主管给了我很多的鼓励，给我信心，使我又有了高昂的激情，才得以战胜各种困难。使我学到了不良心态的解决方法。
4强，1)自信心强，做销售，没有信心，什么都做不了，有了自信心，才能在绝望中夺得生机，在痛苦中抓住欢乐，在压力下摆脱烦恼，在失败中找到希望。2)洞察力强，做快销品，要对市场情况敏感度高，客户对我产品的陈列、价格、促销策略的调整，竞品在市场上的反映，都要随时的掌握。比如，一个好的陈列位，很多厂家都想要，但当时还有陈列其他产品，协议快到期了，这时候，为了得到这个位置，就要多了解情况，如果能够先了解到该产品的协议期限，那么就可以优先得到该位置。3)分析规划能力强，接触销售时间久了之后，对这方面有了相当的了解。对客户、市场了解了，就要多分析，理出一个详细的、可执行性销售计划，然后按部就班去执行，这样就能节约更多的时间和精力，并且达到理想的效果。4）执行力强，这是公司最倡导的。没有高效的执行再好的理念都是空谈。
如果我能升任楼层主管，我准备做好以下几个方面的工作：
1、组织本楼层工作会议和每日早晚例会，传达上级指示精神，反映员工及柜组情况，起承上启下的作用；
2、认真协助营运经理工作，落实每天的工作内容，发现违规及时纠正；
3、了解本楼层人员思想状况，排除不良倾向，即时汇报，研究予以解决；
4、严格落实本楼层员工遵守工作流程、工作要点和规章制度，培养员工高度的责任感和工作热情。
5、熟悉本楼层员工的工作状况，分析容易出现的问题并提出解决问题的基本要领；
6、不定时巡视各岗位，指导员工工作并督促完成；
7、宣传团队精神，弘扬企业文化，牢记公司宗旨，增强员工的凝聚力和向心力；
8、组织市场调查，反映卖场存在的问题及顾客的真正需求，定期进行总结报告；
9、负责安排和调整员工班次，优先组合，正确使用指挥管理权；
10、努力学习有关知识，对复杂的要领能考虑到每个细节，对员工能采用不同的领导方式和督导方式；
11、组织并参与策划有利于公司发展的促销活动；
12、主持本楼层的会议，分析工作现状，提出工作要求和解决办法，明确工作目标；
13、解决问题要有章可循，注重个人修养，给员工树立良好形象；
14、承担本区域的销售任务；
产品陈列协议范文第4篇
住址： 身份证号：
女方协议人：XXX， 年 月 日出生，居民
住址：陈身份证号：
协议人XXX、XXX双方于XXXX年XX月XX日在中华人民共和国湖北省十堰市人民政府依法登记结婚，至今育有两子。因协议人双方性格差异悬殊，经常吵架，夫 妻感情已完全破裂，无法继续共同生活且没有和好可能，故双方决定向婚姻登记机关申请离婚，经充分协商，达成如下协议：
一、XXX与XXX自愿离婚。
二、双方育有两个儿子秦（身份证号：），二儿子秦（身份证号：）。双方约定：大儿子、小儿子随男方生活，女方承担两子部分抚养费共500元/月，从XX月起直至两子成年。在不影响孩子学习、生活的情况下，女方可随时探望男方抚养的孩子。
三、协议人双方现有夫妻共同房产包括：位于XX省XX市XX区的按揭商品房一套（房产证编号：X房地证字第X号）在女方名下暂未供完，男方每月支付两千元人民币到供完房屋，待二儿子满十八岁时过户到两个儿子名下。
四、车牌号为XX的小汽车归女方所有。
五、女方经营的十堰东城店铺中的股份归女方，由女方继续经营。
七、双方婚姻存续期间的债务共壹佰壹拾伍万元人民币，女方承担柒拾伍万元人民币，男方承担肆拾万元人民币，在签订本协议之日后发生的债务由债务记名者负责清偿。
八双方必须在本协议签订30日内共同至婚姻登记机关办理离婚登记完毕，并领取离婚证。
九、违反本协议的责任：如男方秦不予配合，未能在本协议确定期限内与女方陈共同办理离婚登记手续，则男方无权获得子女的抚养权，并且在夫妻全部财产中只能分配得总额的25%；
十、一方隐瞒或转移夫妻共同财产的责任：
双方确认夫妻共同财产在上述条款已作出明确列明，并无其他财产，任何一方应保证以上所列婚内全部共同财产的真实性。本协议书财产分割基于上列财产为基础。任何一方不得隐瞒、虚报、转移婚内共同财产或婚前财产。如任何一方有隐瞒、虚报除上述所列财产外的财产，或在签订本协议之前二年内有转移、抽逃财产的，另一方发现后有权取得对方所隐瞒、虚报、转移的财产的全部份额，并追究其隐瞒、虚报、转移财产的法律责任，虚报、转移、隐瞒方无权分割该财产。
八、其他：本协议确定的离婚，自双方办理离婚登记、取得离婚证后发生法律效力；本协议确定的财产分割及违约责任，不受离婚登记程序影响，自协议双方签字后即生效，效力及于今后。本协议履行后，任何一方无权以婚姻关系存续期间的任何事由向另一方提出任何其他要求。
九、其他
1、本协议一式三份，双方各执一份，交婚姻登记机关备案一份。
2、如因履行本协议发生争议，任何一方均可凭本协议向人民法院。
产品陈列协议范文第5篇
主持：彭春雨 王 涛
栏目电话：0371-65585533
栏目信箱：
在终端的陈列原则面前，供应商们为争夺资源而明里暗里激烈“对掐”，“鹬蚌相争，渔翁得利”――这不是长久之计!供应商无法使零售商按自己的陈列管理意愿行事，因为，他们的商品陈列管理已经到了一个进行重大变革的十字路口。供应商何去何从?
1月18日，晴
今天早晨匆匆赶到界定刚刚打开电脑，坐在我旁边负责布局和陈列设计的销售发展部同事拉过椅子来对我说，他刚给我转发一封来自门店的邮件，是这家门店对几个分类的商品陈列提出的一些建议，他们认为这些分类的陈列原则和陈列方式有些不合理的地方，其中涉及到了我负责的一个分类。
打开他转发过来的邮件，找到了与我相关的分类，中国白酒分类。同事在旁边给我解释说，目前我们超市的中国白酒分类的陈列原则是依据产地进行陈列，比如按照贵州、安徽、四川等产地进行陈列。但是这家门店认为，这种陈列原则已经明显不适应顾客在购买白酒时的习惯了，店里建议以价格带，即白酒的等级作为陈列的第一原则，然后接下来以白酒度数为陈列的第二原则。他想听听我的建议，门店的建议是否有道理。
我非常赞同门店的建议，虽然从POS机系统中的销售数据无法分析顾客在买白酒时的购物习惯，但是我自己作为一个顾客很清楚，白酒分类的购买行为大致有两个重要类型：送礼和自己喝。很显然，对于送礼的购买者来说，顾客首先关注的是价格，即白酒的档次。即便是买白酒自己喝，价格也是首先要考虑的因素，因此以价格带为陈列的第一原则是适合顾客的购买习惯的。
另外，在确定了自己购买的价格区间后，选择白酒度数无疑对买白酒自己喝的顾客更加具有意义，如果了解送礼对象的饮酒特点，选择不同的度数也是顾客要考虑的一个重要因素，因此。以白酒度数为第二陈列原则也是很有道理的。
因此，我给同事的建议是希望能听从门店的建议，修改中国白酒分类的陈列原则，并在全国门店执行。他也告诉我，他亦有同感。
下午又碰到了一件有关陈列的事情。与一家预约的供应商谈一个新品的进店，这是一家国外食品进口商，主要从欧美及亚洲等地选择适合的产品到中国销售。
他们带来的是一种进口调味品，品质不错。产品优势在于价格几乎与国内生产的调味品相当，这意味着其调味品比其他的进口调味品价格低得多，他们认为这样低价的调味品一定会有更大的销量，希望将这种调味品陈列于正常的调味品货架，而不要陈列于进口食品区。因为进口食品区货架顾客很少光顾，这无疑对销量不利。
我对这个请求一口回绝了。
因为在我们超市的商品陈列原则中，进口食品是打破一些小分类的界限而集中陈列的，这并不是拒绝他的最关键的理由。我认为目前进口食品集中陈列完全符合当前顾客购物需求，一些特定的顾客需要在某几个相邻的货架上买到他们所需要购买的商品(除去那些需要冷冻冷藏的特殊进口食品)，也就是说，经常购买进口食品的顾客，往往会尽量选择分类中的进口食品，因此进口食品的集中陈列满足了他们的特殊购买需求。
但是，这家供应商的调味品如果陈列于普通调味品贷架上，由于他们的低价和进口品质肯定会带来更大的销量，只是这样做会影响到经常购买调味品的部分顾客的选择性，这就失去了引进该产品的意义。而且在普通调味品货架看到了进口食品，会给这些顾客带来陈列混乱的印象。
我提醒他们，先在进店的一段时间内，尽量频繁地提供促销员，让促销员引导顾客知道在进口食品区有低价的调味品。在明白了无法改变这个分类的陈列原则后，他们接受了我的建议。
两件事情，感受深刻：供应商和零售商对商品陈列管理的思路和方法区别很大，双方各有各的想法和理念。
专家解说
控制权的丢失
正如日记中所说，零售商和供应商对于商品陈列管理有着各自的管理思想和方法，这种差异往往造成了陈列中的一些不合理现象存在，尤其是对供应商不利的因素。但是供零双方产生管理思想差异的根本原因，仍然是源于现代零售业的发展。
零售商在区域市场拥有的门店越多，所占有的区域市场份额也越多，他们就拥有了比供应商更大的力量，这些力量不仅体现在合同谈判中，更主要是零售商拥有了对营销资源更大的控制权，这些营销资源包括产品组合、定价、陈列和促销等――而原本它们的控制权在供应商手中。
如图所示，当零售商拥有了这些营销资源的控制权后，供应商便失去了它们，再不能完全依照自己的意愿安排商品的陈列了，零售商已有了自己的想法，不再买供应商的账。日记中的调味品进口商，明明知道放在进口食品区对销量影响很大，却无力改变，除非他们的建议更加符合顾客的购买需求。
在发展过程中，零售商经历了几个不同的阶段：在发展壮大的初期，首先意识到了手中的控制权力，如图所示，他们主动地加以运用。
随着供应商之间的竞争加剧，有些零售商发现手中的控制权可以换来供应商的费用支持，由于缺少管理能力，便选择了将这些营销资源卖给供应商，比如现在国内的电器零售业，将他们的场地出租给供应商，然后由供应商自己进行产品组合、定价、促销和陈列。
零售商到此并不满足，一些经验逐渐丰富起来的零售商开始收回手中的控制权，自己加以运用，比如现在的家乐福、沃尔玛，他们完全依照自己的经营策略及对顾客的理解来管理这些营销资源。这时供应商的商品陈列管理面临着真正的考验，这正是商品陈列管理难题的背后原因。
陈列手册在更新
供应商在现代渠道中，失去了对商品陈列的控制权，其产生于传统渠道的商品陈列管理思想和方法，将会变得越来越失去作用。供应商往往习惯于自己制定一套陈列手册，并强调在零售商门店中的生动化陈列效果，但是正如日记中提及的，零售商有了自己对各分类的陈列原则，不管是按照品牌，还是依照功能和口味，他们都不会与供应商商量的，因此供应商自己制定的陈列手册往往无法被现代渠道接受。
当然，陈列手册还是要做的，但是陈列手册的内容需要进行很大的改变，比如在制定陈列手册时，应该尽量考虑零售商的想法，更加侧重于自己产品线在陈列中的组合，这样容易被零售商接受，比如哪些产品对双方的利润贡献更大，哪些产品有较低的价格而放在相应的价格带中陈列等。
陈列手册已经在陈列管理中处于不太重要的地位了，对各产品的销量和利润跟踪将会成为陈列管理的最关键因素。这是因为，零售商一般会根据产品的销量大小来设计产品的陈列
空间大小，而以产品的毛利贡献大小来安排产品的陈列位置的好坏。
陈列的核心变了
过去一贯被供应商推崇的商品生动化也不是管理商品陈列的最好方法了。这是因为，生动化陈列的核心思想更加侧重于突出供应商自身产品的陈列效果，从而吸引顾客的注意力，让顾客购买自己的产品而不是竞争者的产品。那么生动化陈列中的集中陈列和陈列装饰就成为生动化陈列的重要手段，但是很显然，供应商的产品及品牌在卖场集中陈列变得越来越不容易了，零售商开始不接受这种陈列方式，代替以商品分类为陈列的基本单位。
而且陈列原则往往也不是依照品牌进行陈列，比如，家乐福规定除非极特殊情况，食品分类的陈列原则依据口味等因素，非食品部门依据功能等因素进行陈列。显然生动化陈列失去了集中陈列的基础。
并且零售商越来越趋向于不允许供应商在卖场做更多的特殊装饰，他们有自己的美工部门，他们要重点突出卖场的品牌，非常抵触突出供应商的产品品牌，这无疑又使生动化陈列失去了另一个基础。
一句话，随着现代零售业的发展，供应商已经到了彻底改变商品陈列管理思想和方法的时候了。传统的商品陈列管理思想和方法已无法适应现代渠道的要求。
未来的方向
商品陈列管理思想的变革将是最关键的因素，树立商品分类管理观念，评估产品的销量和利润是陈列管理思想转变的方向。
首先，站在商品分类的框架下，考虑陈列管理问题，将会更加与零售商达成一致的意见。也就是说，供应商应该更多地站在顾客购买需求的角度上考虑陈列问题，而不是自己产品组合的角度，零售商关注整个分类的绩效，因此他们对供应商吃掉其他竞争对手而获得的增长不屑一顾。
其次，零售商依据商品的销量安排陈列空间，按照商品毛利贡献安排陈列位置。销量大的产品给更大的陈列空间当然会最大限度地减少缺货，而给高毛利率贡献的商品以更好的位置，当然会为零售商创造更高的毛利额。
因此供应商管理产品的销量以配合陈列空间，调整产品的毛利贡献以改善商品的陈列位置，将会得到零售商的支持。
更大的陈列空间和更好的陈列位置会带来更大的销量，但在管理经验丰富的零售商那里，依据现有产品的销量和利润贡献安排陈列是必然的，那么供应商的品牌管理、促销活动的策划等应该起到更大的作用。也就是说，零售商收回各种营销资源的控制权，意味着供应商必须强化自身的品牌管理能力和新品开发能力，它们才是争夺货架空间的最根本的武器。
最后，必须提醒供应商，国内零售业正处于发展阶段，很多零售商的管理水平非常低，这无疑为供应商的商品陈列管理带来了更大的难度。零售商管理水平低，意味着可能在陈列管理中，没有任何成型的原则，或者对顾客的理解不准确，在与零售商合作中的个人因素比较多，这对那些分类中优秀的供应商来说，更加令人头疼。
实际上，供应商逐渐开始进行品类管理项目是非常有必要的，对于经验丰富的零售商来说，合作品类管理项目将会与他们建立战略合作关系，他们往往有更好的未来，也就是说将来会有更大的市场份额。对于管理落后的零售商，合作品类管理项目，将教会他们如何进行商品陈列管理，使供应商对顾客的正确理解体现在零售商的货架上。
价值分享
第一，零售商逐渐掌握了营销资源的控制权；
第二，零售商依照商品销量来设计陈列空间；
以上就是小编为大家整理的关于产品陈列协议(精选5篇)的全部内容，更多陈列协议 精选 产品相关文章请持续关注360范文网!
菁英职教网文章归档 教育资讯 留学攻略 七品教育网站地图xml