创业邦(精选5篇)
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创业邦范文第1篇
人生的改变始于一个选择
2001年，家境一般的张要邦还是河南广播电视大学计算机专业的一名学生，和其他同学一样每天往返于教室和宿舍之间。到月末了，对张要邦来说，又该问爸爸要下个月的生活费了。“我真的不想开口。倒不是因为家里很穷，是因为我在学校里已经花了不少钱，总该为家里做出些什么。”
于是，张要邦开始选择自己学一些东西，进行创业的前期积累。但是学什么好呢？因为自己喜欢宁静和田园生活的缘故，张要邦决定学习生物园林，幻想以后过上田园般的美好生活。但是这一不切实际的想法很快便被搁浅。
“那一段时间心情真的很矛盾，但是后来我想通了。我要开创自己的事业，必须是我熟悉的事业。自己学习的是计算机，再加上现在是个信息爆炸的年代，电脑无异将是这个时代很重要的工具。所以我选择了这个。”
打工―创业的前奏
最终选择电脑之后，张要邦决定先找一家公司实习，没想到却一直吃闭门羹。张要邦无奈地苦笑：“好多家公司都不要，最后只有一个老板收留了我。我每天在那里发传单拉客户，学修理电脑，不要一分钱。”
张要邦创业的资本开始在这里蓄积，自己创业的梦想也开始在这里点燃。很快，他吃苦耐劳的精神就得到老板的认可。每天骑着自行车给客户送货，有时候扛着显示器满大楼地跑，一天只顾得上吃一顿饭。他却没想到工作中出现一个小插曲，令他至今难忘。
一天，老板给客户装电脑，客户的电脑应该配置金士顿的内存，但老板却拿了另外一条内存。张要邦就上去给客户讲解性能差异，劝客户不要用这样的内存，应该用金士顿的内存。
这一讲，老板的脸马上就耷拉下来。事后老板找到他说，你还年轻，生意上的事情你还不懂，要少说话多学习。 虽然很想不通，但张要邦还是保留了自己的意见，不过他暗暗告诉自己，以后自己当老板了，一定不能这样。
通过做电脑售后服务，张要邦领悟到两点：一是可以认识更多的人，打通人际关系；二是做这样的事情是为别人解决难题，每次给客户服务完看着他们开心的笑容，他也很开心。
坚持才能成就梦想
张要邦一面在电脑公司学习企业运作和产品技术，一面进行电话卡销售，为网通宽带拉客户等，积累起一定的技术优势和原始资金。大学毕业后，在家里的支持下，张要邦立即在郑州市科技市场中关大厦里开办属于自己的公司―智博网络公司，主要以品牌硬盘、内存等电脑散件为主，同时为客户装机，并解决客户在电脑操作及使用过程中的各种问题。
没想到，事业刚刚起步，他的信心就马上受到打击。
有一次，货物已经到了郑州，货主一边说正在发传真，一边催着张要邦打款。等把款打给货主，没想到他收到的全部都是砖头。张要邦回忆：“当时简直快气晕了。”
屋漏偏逢连阴雨，正在张要邦为这种欺诈行为愤恨不已时，手头的硬盘的生产商却毫无缘由地终止与其合作，这意味着没有人会管他手头产品的售后服务了。
3000多块的硬盘，谁来做售后服务？
“只能我自己。”于是张要邦被迫开始学习硬盘维修，“许多朋友都劝导我改行，资金链也断了，我该怎么办？”张要邦顶着巨大的压力，四处借钱，苦苦撑着，同时也自己赔钱坚持做着前期产品的售后服务。
用诚信来创业
创业之路是艰辛的。为了赶业务，他总是早上七点多去上班，一直忙到深夜。张要邦的办公地点在五楼，他也不知道每天抱着主机和显示器来回上下楼多少遍，在做售后服务的过程中，也遇到了很多棘手事情。
创业邦范文第2篇
开店失败不气馁帮人买车识商机
几年前，王明学第一个在当地创办厨师学校，赚了20多万，在高档小区买了大房子，眼看学校不吃香了，他又携妻带子来到潍坊，投资15万开办一家名为‘奇大一碗和乐坊’的饭店，想把潍坊的中华名小吃一鸡鸭和乐推广到全国各地。古人有句俗话：人倒霉的时候，喝凉水也塞牙，在接连遭遇母亲生病去世、煤气罐着火、员工被机器压断手指、饭店牌匾突然坠落损坏等种种不幸事件后，他终于又成了穷光蛋。
生性好强的他，不甘心碌碌无为混日子，总想干点什么，干什么好呢，又一点头绪都没有，正一筹莫展之时，做汽车销售生意的同学找到他说，你认识的人多，人缘又好，能不能帮忙卖几台车，我给你高提成。恰巧的是，王明学有个朋友当时正想买车，但因品牌、价格不合适，迟迟未能如愿，听到这个消息，买车的朋友连声说太好啦太好啦，你尽快帮忙联系下，给我弄个最优惠价，到时候请你吃饭。就这样，无意中的一句话，让王明学赚了3000多元，随后半个月，他又帮别人买了3台车，又挣八千多元。不久，又有个邻居要买房，王明学又帮邻居省下3万多元，人家过意不去，就给了5000元辛苦费，这样，不到一月，王明学通过帮人买车买房，竟然赚了近二万元，这是他万万没有料到的!
他发现，由于信息不透明，商家和消费者之间缺乏沟通，绝大多数消费者在购买东西时，缺乏理性，往往花了不少冤枉钱，商家为了扩大市场份额，费尽心思搞营销，往往效果依然不如人意，王明学灵机一动：我何不专门做团购生意呢?团购，是一种新的商业模式，简单说，就是组织起大家一起向商家购买东西，以求得最优惠价格，从而达到省钱目的。商家依据量大价优的原则，给出低于零售价5％--40％的团购折扣价，吸引消费者购买，从而达到薄利多销的目的。
团购生意市场大 客户商家赞誉多
就这样，王明学简单地租了一间房子做办公室，一心一意做起了团购生意，他对记者说：“做好团购生意，必须把握好四点：一是千方百计拿到最低的团购价，参与团购人数越多，折扣越大。二是组织更多的消费者参与团购，人数越多，我们收入越高。三是团购过程中一定尽量避免跑单，警惕商家与客户私下单线联系。四是切实为商家带来利益，为消费者带来实惠，客户的口碑相传是最好的广告，往往起到意想不到的效果”。
王明学的团购范围很广，大到价值几万、几十万的汽车、房子、家电、家具、建材，小到价值几十、上百元的生活日用品，凡是客户有需求，他都尽力满足。王明学说，我们有不少客户是春天通过众邦团购买汽车省了钱，秋天又来报名团购房子，有的则是尝到省钱甜头后，又把亲朋好友介绍进来。有位女客户，3月份看好一款市场价17万元的轿车，结果众邦团购只用15.3万元就帮她买到了，为表达对王经理的感激之情，她随后介绍好几个姐妹成为众邦团购的客户，这不，前几天她通过众邦买房子，又省下3万多元。有个太阳能商家，因为品牌知名度不高，市场迟迟打不开，看到众邦团购太阳能的广告后，找到王经理，经过王经理多次沟通、协调，最后与一个房地产开发商达成合作，首次订购300套，该小区全部采用了这一品牌的太阳能。
王明学告诉记者：“以普通小县城为例，每年可组织2--4次以上团购会(以房屋、建材、家具、汽车、家电等大件物品为主)，每次能赚3―5万元。平日的常态性团购收入也很可观，总部实际经营情况是：在安丘每月大约团购房子2---6套，轿车2--6台，家电10以上，家具5套以上，加上其他物品的团购，每月可获利2--4万元”，中秋节、春节前提前做好单位福利性团购，每个节日下来能赚3--5万元。如果运营的当，一年赚个一二十万是绝对没有问题的，当然，在中等城市的话收入会更好”。
经营过程中，王明学总结出一套“坐等商家上门谈判法”，传统团购都是上门找合作商家，再组织团购，谈判筹码往往在商家那边，但众邦不是，它的所有合作商家都是主动找上门来谈合作的，这样，众邦就掌握了一定主动权，王明学继续说道到：“跟商家和客户打交道，是大有很多学问的，比如：赚商家的钱与赚消费者的钱有什么不同?如何维护好有团购意向但暂无计划的客户?怎样打消消费者疑虑?如何打探商家价格底线?如何做广告?广告词怎么写效果好?怎么避免跑单?如何培养‘铁杆’团购客户等等，这里面名堂大着呢”。
创业邦范文第3篇
A：我们是一个线上线下结合的平台，已经经历了三次升级。
第一次升级，是使互联网创业专业化、流水化，批量地培育新的互联网公司。这其实是把农业时代的“老中医”模式升级到工业时代的批量生产模式。
第二次升级是数据化，把我们所有的案例都数据化，连同运营数据一起汇聚到我们的线上平台来，进入信息时代。
第三次升级是智能化，持续学习，把它人工智能化，也是现在我们正在做的事情。
如果总结的话，星河互联有五大关键词。
第一个是“联合创业”。我们每做一个创业项目就会成立一家公司，让管理层成为实际控制人，我们则成为联合创始人，解决创业中低频且高难度的问题。我们是面对整个社会寻找精英，是创业模式，是开放的系统，就像安卓相较于苹果的iOS系统一样。我们希望培育的是一片互联网森林。
第二个是“创建”。我们大量的项目，内部论证可行后，如果市场上还没有人在做，我们会注册公司先做起来，同时在市场上找和这个项目匹配的一流创业团队。大部分来找我们的创业者，团队很好很棒，跟这个领域也是匹配的，但是他的商业模式错了、产品错了，我们会帮他们改。
第三个是“一站式”。到今天为止，我们集成了100多个模块。这个时代很像互联网创业的淘金时代，我们给你水，给你铁锹，给你服务，没钱我给你钱，淘金方法不对我们帮你改。
第四个是“生态化”。我们的整个行业生态以及业务服务体系逐渐完善了，成员企业之间也形成了协同。
第五个是“大数据”。我们希望形成一个智能化的“创投大脑”，未来将向全社会开放，让大家共享。
Q：创业的大数据是个有意思的话题，但是案例是一个一个故事，怎么把它数据化？
A：世界上，没有任何东西是不能数据化的，就看你技术能不能达到。我们的数据化有很多维度，团队、项目、运营数据、竞争环境等，还有很多其他维度，这些维度都可以被数据化。
比如说竞争环境，你可以分为直接竞争、隐性竞争和潜在竞争。竞争对手拿了多少钱，运营是什么水平，战略是什么水平，都可以数据化的。运营数据就更不用讲了。这些都构成了平台的数据化内容。
最难数据化的其实是团队。首先，要量化团队的能力结构：是否拥有达到这个使命的核心能力？是不是一流团队？是不是能在竞争中胜出？我们说的核心能力是一种内在的能力，是由拥有公司股权的核心成员形成的能力。如果一个人有能力，但却是雇来的，百万年薪，我们认为这不叫内生的核心能力，是买来的。这种能力你能买来，竞争对手也能买来，这是外在的能力。不同的项目，需要不同的核心能力，需要跟项目的商业模式相匹配。
其次，要看每一个核心成员的能力水平，比如说是否在大型电子商务公司工作过，过去管理过多大的团队，有多大的用户规模、订单规模，他是一个初级选手还是一个资深选手。
Q：如果我是一个新入行的投资经理，有了这些数据，是否就可以直接判断团队和项目了？
A：除了看数据，我们还有三样独特的东西。
第一，是我们的星河创业方法论。这是最底层的东西，用我们认为正确的互联网创业方法形成了一套思维体系和理论基础。
第二，是我们创业和投资的决策工具。我们把它模块化、系统化了，一共有六大模块。我们在作决策，说“Yes”或“No”的时候，我们用这六大模块的工具去衡量――团队就是其中一大模块。过去人们是凭感觉来决策的，在星河互联统统用数据说话。有人说投资是一门艺术，我们是坚决反对的。
第三，是我们的联合创业运营标准，九大模块，包括战略、运营、产品研发、市场、资源嫁接等模块。
Q：在看项目时，你们是怎么决策的？
A：在决策是否做这个项目以前，我们内部有一句话叫“穷尽思考力，替代运营试错”，就是在项目启动前穷尽你的思考能力、你的想象去推演，避免去试了才知道是错的。
只有专业行家才能做到这一点。星河互联虽然是聚焦在互联网上，但是细分成了16个事业群，这是全球很少见的，也可能是独一无二的。每个事业群合伙人都是行业专家，他们不仅掌握了丰富的行业知识和经验，还几乎和业内所有顶尖公司的CEO都熟识，掌握了行业里最新的动态。他们必须能够论证，一家初创企业在A轮之前，哪些是关键的战略节点，哪些是关键的运营数据，如何把握现金的流量，等等。全面拥有这些能力对初创企业要求太高了，我们是把行业里大家的经验都总结起来才形成了这套体系，希望它能帮助创业者大幅提高成功率。
我们平台的方法论、决策工具，再加上16个事业群的垂直纵深，会让我们看得更深、更远。我们知道那个路口堵得很死，你赶紧拐弯吧，但创业者往往是不知道的。
Q：星河互联为什么只聚焦在互联网行业？
A：我们对互联网演变的趋势是有自己的判断的。我们内部有三句话。第一句话，这100年如果给人类只贴一个标签的话，那就是互联网――“这是一个互联网大时代”。第二句话，“这是一个互联网重构传统行业的时代”。这10?20年，中国互联网通过横向扩张从零用户发展到今天有近10亿用户，现在正在从规模扩张转为对行业的纵深影响。第三句话，“明天的机会永远比昨天多”，我们叫“窗口排队理论”。就好比一共有10个窗口，现在只开了5个，你排在队尾，但突然多开了一个窗口，你换到新的窗口，反而可能比之前排在你前面的人跑得更快。互联网是基于技术驱动的，每一天都有可能产生新的窗口，每一次技术迭代都会产生一批巨无霸，就像今天分享经济诞生了Airbnb、Uber一样。
所以星河互联相应的策略是：一，聚焦在互联网行业；二，深耕互联网并用互联网重构传统产业；第三，我们从来不为丢掉哪一个机会而遗憾地拍大腿，明天机会多得是，我们的眼睛要盯着未来。
Q：您说要用互联网重构传统行业？具体怎么做呢？
A：我们对传统产业也有自己的判断。我们认为，全世界所有基于市场经济的产业，最终都会发展成寡头垄断。有些行业整合得慢一点，但趋势不会变。这是市场驱动的产业效率提升。互联网能帮传统行业扩大规模，提高其专业化和信息化水平，促进产业水平的升级，使其对用户更友好并得以积累大量用户，然后对上游形成更强的议价能力。
例如中国的餐饮业，几千年的文化，几千年的传承，13亿人每天在消费。中国有这么大的市场，但全球最大的餐饮企业却是美国百胜，400多亿美金市值，而不是中国的。为什么？因为他们更连锁化、规模化、专业化，他们餐饮业的进化程度比我们高，是充分的市场经济和高度发达的分类市场配套的结果――充分竞争，然后并购重组，迅速形成寡头，行业进行非常快的升级。但那个过程是几十年的过程，中国也要经历这么个过程。
互联网的新技术新模式，会在这个整合的过程中扮演一个重要角色。这个角色在中国目前看，比资本更重要。寡头可能是最早用互联网的公司，用互联网快速实现产业的整合和优化。
创业邦范文第4篇
杜邦公司是一家以科研为基础，为人类在食物与营养、保健、服装、家居、建筑、电子和交通等生活领域提供科学解决之道的全球性企业。作为世界上最具历史性、最多元化工业机构之一，杜邦公司凭借创新的产品、材料和服务，为全球市场提供世界级的促进人类更美好、更安全、更健康、可持续发展的生存解决方案。
杜邦家族有200多年的悠久历史，而杜邦公司也是世界500强企业中最长寿的公司。18世纪60年代，从法国移民到美国特拉华州的、出身于钟表世家的老杜邦是一个经济学家兼政治活动家。1802年老杜邦的小儿子伊雷内・杜邦（Eluthere Irene DuPont）在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司。从美国总统杰斐逊给了杜邦公司第一笔政府订单开始，这个与美国历史几乎同步的公司开始了200多年的光荣之旅。杜邦公司的发展史可以分为三个阶段，并形成了“三马车式体制”，公司也因此实现了技术创新、产品创新、制度创新三个层次的创新和突破：两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司，这也是公司的“单人决策体制”时代；一百年前，公司业务重心转向全球的化学制品、材料和能源，这是公司的“集团式经营体制”时代；第三个百年的杜邦公司开始提供以科学为基础、能真正改善人们生活的解决方法，公司也进入了“多分部体制”时代。
杜邦公司适应变化的能力和对科学永无止境的探索，使得该公司在两个多世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。今天，人们只要仔细地看一看自己周围的一切，就会发现杜邦公司的印迹。其中最值得称道的有：美国月球上行走宇航员穿的太空服材料、今天全世界女性的生活必需品尼龙长筒袜、尼龙、有机玻璃、特富龙、迈拉、氟利昂等。而更需要指出的是杜邦公司的一批非财务专业的经理人为了避免财务报表分析的繁琐，自行设计了一种财务分析框架。今天，杜邦财务体系仍然是全世界范围内最实用的财务分析体系。本文以2010―2013年四年的年报资料数据为基础，以杜邦财务分析体系中的财务指标为工具，来解读这个世界500强中最古老的传奇公司的传奇故事。
二、杜邦公司的财务分析
（一）创新的营收盈利
从资产负债表上看，截至2013年12月31日，杜邦公司账面资产高达500多亿美元，且样本期间逐年小幅增长，年增长幅度为2%～3%。其中在公司的总资产中，固定资产占全部资产的一半以上，也逐年小幅稳定上升。资产规模增加的同时，债务总额却呈相反方向变化。可见，杜邦公司在保持规模扩张的同时，不断优化其资本结构，追求可持续发展。耄耋之年的杜邦公司仍然能抗衰增长，当属华尔街的一个奇迹，也是人类公司史上一个壮丽的章节。
在杜邦公司的辉煌历史上，“创新”是公司发展过程中不断呈现于世人的词。创新为杜邦公司带来了丰厚的回报，杜邦公司也因此被称为“创新路上的战神”。从利润表上看，杜邦公司2010―2013年的收入分别为281、339、350和360亿美元，其中有近四成的收入来自公司的创新产品。同期公司的净利润分别为31、36、28和49亿美元。其中，2013年杜邦的全年利润额近49亿美元，在上一年的基础上飙升了75%，实现了公司跨越性进步。杜邦公司在应对市场变化的过程中，不断把握新的机会，创造新的财源。正如杜邦公司在其公告中所表示：公司不仅有能力作出正确的投资选择来实现经营目标，同时也能够凭借完善的管理及丰富的经验来作出必要的调整，从而灵活应对宏观经济形势的变化。
2010―2013年杜邦公司的四份年报上现金及现金等价物分别为43、36、43和90亿美元，金额巨大且呈快速上涨趋势。长期保持如此充足的现金储备，使得杜邦公司能保持连续430多次派发季度红利的纪录，就连两次世界大战期间也不例外。由于现金充足，杜邦公司被市场戏称为“现金奶牛”。在强大的现金储备的支持下，2014年1月杜邦公司还宣布了50亿美元的股票回购计划，给股东真金白银的回报。
（二）变迁的债务政策
2010―2013年杜邦公司的流动比率分别为2.0、1.6、1.6和1.8，由于存货所占比重不大，速度比率分别为1.4、1.0、1.0和1.2，两个指标水平都较为稳定，且处于较为安全的区域，说明公司的短期偿债能力良好。同期，杜邦公司的资产负债率分别为77%、82%、79%和68%，在全部债务中长期负债占比高达60%～70%。杜邦公司这样一个高负债的资本结构是一个长期的、不断调整的结果。过去，杜邦公司曾一直以保守的财务政策而著名，由于产品市场上的成功，在高盈利率的保障下，靠内部的留存收益就能满足自身的财务需求，这样公司能保持较低的负债率。但是到20世纪60年代末，由于行业的竞争加剧，产品价格大幅下降，加大了杜邦公司维持保守财务政策的难度。1970年，为了应付经营中的资金短缺和降低成本，杜邦公司开始转向债务筹资。1982年石油价格波动和行业经济衰退，为恢复公司以前的融资环境，杜邦利用固定利率的长期债务替换了浮动利率债务。随着时间的变迁，公司从保守的财务政策转到激进的财务安排。目前的高负债政策虽然会增加企业财务风险，但也会获得较高的每股收益、股利和权益报酬率。而且样本期间，公司资产规模扩大的同时，负债规模并没有同比增加，可见公司的资产负债率仍然在变迁的过程中，公司仍然在为寻找最优的资本结构而努力。
（三）安全的物流管理
作为名列全球500强前列的企业，杜邦公司的安全业绩举世闻名。在存货周转上，杜邦公司不追求速度，而是将安全性和环境保护问题摆在头号位置。2010―2013年，杜邦公司的存货周转率只有每年3次左右。需要指出的是，化工企业杜邦公司所周转的存货中有40%是危险产品，其中20%为剧毒物质。杜邦公司称这类物品为“游戏规则改变者”，一旦管理失误则后果不堪设想，而管理得力就能占据优势，甚至可能给竞争对手设置不易跨越的行业障碍。所以追求存货周转速度与公司的宗旨相悖，安全的物流管理才是王道。
2010―2013年期间杜邦公司应收账款周转率为每年6次左右，固定资产周转率为每年1次左右，总资产周转率在每年0.7次的水平。杜邦公司在技术创新的同时，还在管理上发挥其创新优势，创建了以“投资周转率”为指标的企业经营业绩资产会计法，将成本会计、资本会计和财务会计有机地结合在一起，成为企业业绩评估和财务计划的工具。
（四）绿色的公司典范
本文样本期间杜邦公司的销售毛利率为40%左右，由于期间费用尤其是研发费用巨大（样本期间公司每年研发支出达20亿美元），其销售净利率仅为7%左右。除了研发投入导致净利水平下降外，更重要的是，国际社会日益兴起和发展的“企业社会责任”运动成为一种新的潮流，杜邦公司的最终目的不再是盯着一时盈利，而是旨在提升其综合竞争力，谋求可持续发展。虽然有社会责任感的大公司很多，但是能够将社会责任感主导的核心价值观转化为核心业务和核心竞争力的国际大公司却鲜见。当很多公司还在为生存而奋斗、以“利润最大化”为目标的时候，杜邦公司早已开始以“社会综合价值最大化”为公司的发展战略导向。所以，样本期间公司的总资产净利率仅有5%的较低水平，权益净利率也只在2%左右。作为一家典型的战略导向型公司，杜邦公司最成功之处正是具备了超前和独到的战略眼光。杜邦公司注重发展未来，对与未来发展战略不相匹配的产业采取了非常果断的处理手段，比如公司曾经卖出了虽能获取高额利润、但与公司发展战略相悖的石油业务，以及最赚钱的莱卡部门。如今，“绿色公司典范”杜邦公司的盈利也越来越多地来自环保业务，其每年20多亿美元的研发投资也主要集中于开发应对全球性挑战的粮食、能源和防护三个问题的解决方案上。
三、结束语
创业邦范文第5篇
埃尔热的《丁丁历险记》中有一对杜邦兄弟，他们代表的是可爱和笨拙。这对比利时兄弟的形象在世界颇受人们喜爱。在欧洲，也有一位杜邦，他来自法兰西，和比利时的杜邦不同的是，这个法兰西杜邦早在200多年前就蜚声世界了。
法兰西“政治”向美利坚“财富”转变
18世纪60年代，出身于钟表世家的老杜邦撰写了一系列国民经济研究文章，得到了伏尔泰和杜尔哥等人的关注。他的重农主义著作鼓吹低税收和自由贸易，他的思想也深深影响了《国富论》的亚当・斯密。可是法兰西国王路易十五对他的思想却嗤之以鼻，很快查禁了他的出版物。1773年，他被迫离开法国，在波兰王室充当家庭教师。翌年，后继国王路易十六起用重农学派代表杜尔哥为财政大臣，老杜邦也欣然回国，效命新国王。
然而，18世纪末的法国正在经历一场改变欧洲的大革命。1789年，资产阶级希望利用财政危机建立起一个以财产为基础的议会制政府，以对付君主的集权，权利纷争、以暴制暴，法国混乱到了极点。老杜邦的“思想”自然也得不到实施，1799年，老杜邦绝意离开政坛，拉到几笔投资后，他决定带着两个儿子到北美新大陆做生意，这时他在北美的老朋友杰斐逊离美国总统的宝座已经咫尺之遥了。
1802年1月，杰斐逊向举家移民美国的杜邦表示欢迎和慰问：“我赞同你留在这里的决定，虽然对你自己和家中的成年人来说，我们的风俗习惯的不同和语言的不同将造成实在的不幸。然而，与法国会给你们带来的恐怖和危险相比，还不是那么不幸。而孩子们会更容易适应这里的环境，我确信，他们在这里一定会比在欧洲更幸福。”
同年，杜邦家族在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司，公司总投资36000美元，发起股计18股，杜邦家族占其中12股，占有绝对的支配权。杰斐逊总统顾及和老杜邦的关系，给了杜邦公司第一笔政府订单。于是，和美国历史几乎同步的杜邦公司，开始了200多年的光荣之旅。功成名就的老杜邦也把这份家产传给了对政治没有兴趣，却十分喜欢化学小儿子伊雷内・杜邦。
伊雷内・杜邦和他父亲完全不一样，站在这美丽的白兰地酒河畔，伊雷内环顾这个飘散着新鲜草香的农场，只有他知道，不久之后蓝图上的工厂将在这里落成，而草香里面一定会夹杂着硫磺的气息。
技术创新改变传统生活
第一次世界大战期间，带给了杜邦巨额的利润。
杜邦家族研发出新的黑由于用产自南美的硝酸钠代替了由英国把持的硝酸钾，而且硝酸钠配方的火药比硝酸钾配方的爆炸力更强劲。所以深得军方的喜爱，杜邦的生意也就十分火爆。1812年，政府采购20万磅，第二年，采购提高到50万磅。1820年，杜邦成为美国政府的最大火药供货商。1848年对墨西哥的战争，政府采购100万磅。南北战争期间，杜邦向联邦政府更是销售了大约400万磅火药。
不过，杜邦公司并没有被高额利润所迷惑，就在金钱滚滚而来的时候，杜邦公司已想到战后火药的市场需求必然会减少，企业急剧膨胀的生产能力也一定会过剩，于是，杜邦公司已着手准备向其他领域探索。当战争结束时，杜邦公司已利用获得的高利润投资于化工技术的研发，并成功转型为一个以生产多种化工产品的化学公司。这是杜邦公司第一次转型，也是第一次技术创新获得的成功。
然而，尽管杜邦成功转型为多元化生产经营的化学公司，但问题也随之而来，毕竟化学用品并不像火药之类的产品买主一样都是大批量进货，小批量生产的化工产品已显示出亏损的形态。在这种情况下，杜邦意识到必须进行营销体制创新，不然企业将走入死胡同无疑。于是，杜邦进行了一次历史上最重要的创新重组，将集中型的营销体制转变为按产品来划分部门的多部门结构模式，以体现“决策集中，经营分散”的特点。
这次营销体制的创新，使杜邦的营销难题很快便得到了解决，并顺利地适应了市场的不断变化，而且，这次营销体制创新至今还被杜邦公司所用，同时也是通用汽车等美国大型工业公司一直遵循的模式之一。
随需而变的多元化战略
1915年，欧洲战事全面爆发，杜邦公司的无烟火药订单剧增。1914年10月，杜邦的三个主要无烟火药工厂总的年生产能力为840万磅。到了1917年4月，产量就达到4.55亿磅，增长了54倍。1914年秋季到1918年秋季，四年时间，杜邦的员工总数由5300人增加到85000人。
杜邦难道又一次要发战争横财吗？时任杜邦公司总裁的皮埃尔，面对这种天降机遇，表现得一贯的冷静，甚至不乏忧虑。战争总会结束，和平才是常态。当第一批欧洲军火订单刚刚开始生产，皮埃尔是这样说的：“我们必须保持谨慎，我认为，不应当让目前暂时的局势扭曲我们的产品线，要认真考虑如何保持回到战前状态的机动性。扩张已经超越了我们最大胆的梦想。”
早在1902年和1903年的大收购阶段，杜邦曾经主动放弃了产品多元化的发展思路，因为仅凭火药炸药类的三个产品线，杜邦已经实现了垄断，当时的管理层认为没有主动多元化的必要。杜邦的第一次多元化尝试，其实早在战争之前数年就已经开始了。当然，这也是被迫的。比如1908年，美国政府就发动了针对杜邦的反托拉斯诉讼，暂时取消了杜邦的军火订单，并着手建立海军自己的火药厂。参众两院还提出了《海军拨款法修正案》规定：任何一部分专用资金，都不得用于从限制贸易的托拉斯、联合体或者任何一家处于弹药垄断地位的美国公司购买火药，除非特别紧急的状态下。
好的，那么这就是360范文网给大家分享的创业邦(精选5篇)，希望大家看完这篇由小编精心整理的内容后，能对相关文章有所了解，解决你的疑惑！查看更多精选 创业相关文章请访问360范文网
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